In 2001, de carrière van Kees de Jong ging door een cruciaal moment. Precies tussen zijn eerste onderneming in – een marktonderzoeksbureau gestart tijdens de universiteit dat in ongeveer 5,5 jaar uitgroeide tot $ 120 miljoen aan inkomsten en 10 werknemers – en de volgende twee.
Er gebeurde die dag iets - iets waardoor hij zijn tweede bedrijf kon laten groeien van $ 1 miljoen omzet naar $ 3 miljoen, naar $ 7 miljoen, ... tot $ 23 miljoen - en zijn derde bedrijf uit het faillissement kon leiden. Zo goed zelfs, dat ze bij zijn vertrek een omzet van $ 200 miljoen hadden met ongeveer 2500 werknemers en een EBITDA van $ 50 miljoen.
Hij volgde een les aan het MIT, in een kamer met 65 andere ondernemers, toen de spreker zei: “Als je groeit, gebeurt er het volgende: met ongeveer 8 mensen krijg je deze en deze problemen; bij ongeveer 20 mensen krijg je dit te zien - en als je bij 50 werknemers komt, zullen deze verschijnen. Hij begon precies te wijzen op de hoeveelheid en soorten problemen waarmee bedrijven in verschillende stadia worden geconfronteerd - en in feite reverse-engineerde hij a dieet voor groeiende bedrijven. De problemen leken ineens zo logisch alsof ze slechts een functie waren van de complexiteit van de organisatie.
Kees de Jong zat daar en dacht “Wauw, dat wist ik niet! Waarom heeft niemand me verteld dat alles wat we de afgelopen 10 jaar hebben doorstaan logisch was?! De huilende mensen, de systemen die uitvallen, bijna failliet gaan. We hadden geen geld meer, want als je groeit, heb je nooit geld en kun je dood groeien - en dat was allemaal logisch!
Vanaf dat moment was hem iets duidelijk: iedereen moet weten dat bedrijven in verschillende stadia met logische problemen te maken hebben. En dat is precies waarom hij er wat tijd voor nam Daniël Faloppa, Oprichter van Equidam, en deelde zijn ervaring en inzichten over het opschalen van een bedrijf.
First things first: leer prioriteiten stellen
Verlenging van de huur van uw kantoor en ervoor zorgen dat uw belangrijkste kernklant tevreden is, is niet hetzelfde - ze verdienen niet dezelfde aandacht.
Beide problemen kunnen urgent zijn, de ene bepaalt echter je toekomst, terwijl de andere een kleine hindernis vormt op weg naar groei.
Prioriteiten stellen is een typisch probleem in de vroege stadia van een bedrijf – zo niet in alle stadia. Zodra je het kantoor binnenkomt en je laptop openklapt, beginnen mensen je te bellen, dingen belanden op je bureau, urgente problemen raken je. Ervoor zorgen dat je moeite en liefde in de juiste problemen stopt, is het belangrijkste punt waarop je je moet concentreren in de eerste fase van je bedrijf. Inderdaad, hoe kleiner het bedrijf, hoe meer elk team lid moet afhandelen, waardoor prioritering moeilijker wordt dan wanneer mensen meer gespecialiseerd zijn.
Het slechte news ben jij wel goed zijn in alles
En hoe "goed is de vijand van geweldig"
Er zijn bedrijven die slagen, en die eigenlijk overal goed in zijn. Eén ding hebben ze gemeen: ze richten zich vanaf het begin al op het binnenhalen van de beste mensen in het bedrijf. Dit is wanneer "goed is de vijand van geweldig" vooral van toepassing is: uw aanwervingsbeslissingen.
Je kunt er zoveel hebben goed werknemers zoals je zou willen, maar een single groot mens verandert alles. Niet alleen omdat hij/zij per se goed is, maar ook: “Met wie wil een geweldig persoon werken?” Met andere geweldige mensen. Hij/zij zal ze binnenhalen, en al het andere wordt ineens minder gedoe, dingen gaan sneller en soepeler, klanten zijn gelukkiger, werknemers zijn gelukkiger – allemaal dankzij die ene geweldige persoon.
Je moet geen genoegen nemen met iemand waarvan je denkt dat hij dat is ok, want die persoon – die nu oké is – wordt ondermaats als je bedrijf groeit en de problemen groter worden. De mensen die u inhuurt, moeten kunnen werken in een bedrijf dat vijf keer zo groot is als de huidige staat.
Aangezien de dingen die tot nu toe zijn besproken niet moeilijk genoeg waren, worden ze nog moeilijker als er geld mee gemoeid is. In het begin heb je waarschijnlijk niet het geld om de beste persoon voor de functie aan te nemen, ze zijn misschien te duur. Dit is een van de grootste redenen waarom het zo moeilijk is om ondernemer te zijn, anders zou iedereen het doen: je moet slim zijn – zorg ervoor dat de beste man zo goed mogelijk kan pitchen om hem/haar te overtuigen om mee te doen.
Een geschilderde afbeelding om de magneet voor je toekomst te zijn
En om niet voor elke beslissing intern in de war te raken
Natuurlijk moeten alle beslissingen, ook die voor het inhuren, binnen een strategie vallen. Als leider van het bedrijf ben je verantwoordelijk om 3 jaar vooruit te lopen. Er zijn veel technieken om dat te doen – degene die Kees de Jong voorstelt, begint met het creëren van een heel duidelijk beeld van waar je wilt dat het bedrijf over 3 jaar staat. Het moet zo gedetailleerd mogelijk zijn - specificeer dingen zoals het aantal werknemers, kantoren, klanten, enz.
Eenmaal gedefinieerd en gedeeld met de team, wordt de richting voor iedereen duidelijk en dit heeft twee positieve implicaties.
De eerste is dat, ook binnen het management team, verschillende mensen hebben verschillende opvattingen over hoe het bedrijf eruit zal zien. Het bespreken van een duidelijke visie lost dit probleem op en zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op staan.
De tweede reden is dat, aangezien iedereen de richting kent, alle microbeslissingen die elke dag worden genomen, het bedrijf naar die visie zullen stuwen. Als bijvoorbeeld iedereen weet dat je jezelf over 2 jaar op de Duitse markt ziet, zal iedereen uitkijken naar contacten, kantoren, klanten in Duitsland. Wanneer u vervolgens besluit de trekker over te halen, wordt het veel gemakkelijker omdat u veel sneller kunt uitrollen.
Het is een onbewust proces binnen het bedrijf dat alleen werkt als je een duidelijk omschreven visie hebt op hoe je bedrijf eruit zal zien. Zonder dat ben je continu in gevecht, met jezelf en met jouw team - niet weten of het het beste is om tegemoet te komen aan de verschillende verzoeken en kansen die zich voordoen. Natuurlijk zal onderweg alles veranderen – de visie, de mensen, de markt, enz. – maar een duidelijke visie minimaliseert het risico dat al je tijd, moeite en zweet voor niets wordt besteed.
Stoppen – starten – blijven doen
Aangezien alles in de loop van de tijd zal veranderen, is het een gezonde oefening om uw strategie elk kwartaal te herzien om ervoor te zorgen dat de aannames van de strategie nog steeds coherent en waar zijn.
Kees de Jong en zijn team worden gebruikt om wat ze "Stop - Start - Blijven Doen" -oefeningen noemen - die bestaan uit het identificeren van projecten of processen die ze moeten stoppen, die ze moeten starten en die moeten worden voortgezet. Slimme bedrijven doen alleen wat ze moeten doen en laten de rest achterwege. Dingen niet stoppen voegt alleen maar processen en complexiteit toe - oprichters moeten ze herkennen en daaruit voortvloeiende beslissingen nemen.
Groei ontketenen door beperkingen weg te nemen
Van de BHAG naar heldere en uitvoerbare doelen
Hoewel de visie, of Big Hairy Audacious Goal (BHAG), alleen wordt beperkt door uw verbeeldingskracht, worden bedrijven onvermijdelijk geconfronteerd met beperkingen op basis van hun huidige staat.
Als aan de ene kant het hebben van een visie zonder beperkingen en uitvoerbare doelen je nooit in staat zal stellen om je te concentreren en succes te behalen, aan de andere kant, een strategie die alleen gebaseerd is op je beperkingen altijd uitloopt op een groei van 15-20% in plaats van 50, 100 of zelfs 200%.
Door de twee te combineren en terug te rekenen, kunnen ondernemers een krachtig, gedefinieerd idee hebben van welke beperkingen het eerst moeten worden opgelost. Je zult in staat zijn om te realiseren “Weet je wat? We zullen nooit in staat zijn om naar ons potentieel te groeien, tenzij we in staat zijn om bijvoorbeeld in 3 of 4 landen op te schalen om een omzet te krijgen team van 6 personen, om ontwikkelaars te krijgen, enz.”. Je zult merken dat je gefocust bent op het één voor één, kwartaal voor kwartaal oplossen van de (juiste) beperkingen van het bedrijf en het ontketenen van groei.
De taken die van het grootste belang zijn om op te lossen om naar het volgende niveau te komen, komen naast de reguliere zaken. Ze zullen speciale aandacht, speciale verantwoordelijkheid en speciale KPI's vergen - want hoewel ze op dit moment misschien niet urgent zijn, zijn ze belangrijker als je wilt dat het bedrijf het volgende niveau bereikt.
Het verwaarlozen van dit soort activiteiten en verdwalen in de dagelijkse sleur is heel eenvoudig. Voor Kees is een goede oplossing om ze duidelijk te maken, “aan de muur te hangen”, samen met degene die verantwoordelijk moet worden gehouden voor het behalen ervan, en de KPI’s om de voortgang te meten. Visueel en transparant zijn is belangrijk in elke fase, zelfs in kleinere, transversale bedrijven waar veel gecommuniceerd wordt – voor Kees mag er absoluut geen twijfel bestaan over prioriteiten.
Als bijkomend voordeel zullen duidelijke doelen een soort collectieve kennis creëren en – bijna automatisch – elke vergadering ertoe aanzetten om hun voortgang te bespreken. Het resultaat is een zeer gerichte, meetbare en heldere organisatie.
Wees nummer 1 in uw markt of ga home
Er is geen snelkoppeling naar de risico's die u moet nemen
Wanneer wordt een strategie te riskant om na te streven, of wanneer raakt u te gesetteld en moet u meer risico's nemen?
Voor Kees is het spel all-in. Het kan niet anders.
Je moet alle risico's nemen die nodig zijn om nummer 1, 2 of 3 te worden. Hoewel het misschien riskanter lijkt, is het spel waardeloos als je niet nummer 3 of hoger wordt. bedrijf zal "verdampen".
In zijn ervaring heeft Kees de Jong nog nooit een bedrijf meegemaakt dat de #5 speler in de markt was en uiteindelijk #1 werd, tenzij het een omgekeerde overname was, waarbij het bedrijf werd gekocht door de leider. Nummer 4 en lager zullen ongetwijfeld hypergespecialiseerd worden en uiteindelijk uit de markt worden gedrukt, hun marges worden te laag of ze worden gekocht door een concurrent.
De bottleneck zit altijd bovenop de fles
Oprichters moeten meegroeien met het bedrijf en eerst groeien
Ondernemers schalen om allerlei redenen niet op: in de comfortzone zitten, maar een of twee trucjes kennen, te loyaal zijn aan de eerste ronde van medewerkers, te veel uren werken, etc.
Maar laten we ons concentreren op die ondernemers die wel schalen: wat hebben ze gemeen? Het antwoord van dit Harvard Business Review-rapport gedeeld door Kees is: dorst naar leren.
Of het nu wordt gecultiveerd door te lezen, een mentor te hebben of met andere ondernemers te praten, alleen een oprichter die voortdurend probeert zichzelf te verbeteren, zal groeien naar het niveau dat nodig is om een bedrijf van 25 mensen te leiden, en dan een van 50, enzovoort. – aangezien die verschillende fasen verschillende vaardigheden vereisten.
Als je als oprichter blijft doen wat je toen deed de team was 10 mensen, je bedrijf zal niet opschalen omdat je in de weg zit van je topmensen en ze zullen vertrekken. Jij moet degene zijn die als eerste groeit.
Je denkt misschien: "Het is makkelijker gezegd dan gedaan, het is altijd moeilijker als je in deze dingen zit".
Maar het hele punt is: Kees de Jong zat aan die kant van de tafel. Vroeger werkte hij 90 uur per week - en hij vond het geweldig. Het was zijn mentor die, aangezien Kees niet tevreden was met hoe snel het bedrijf groeide, tegen hem zei: “Je hebt de afgelopen 10 jaar heel hard aan je bedrijf gewerkt, nu is het tijd dat je aan jezelf gaat werken” en stelde hem voor om de tijd te nemen en de MIT-cursus te volgen. Dat cruciale moment kwam alleen omdat hij besefte dat hij vergat aan zichzelf te werken - om zichzelf te verbeteren.
“Uiteindelijk die hefboom, die spilfiguur – dat zijn wij, ondernemers, dat zijn wij u! "
Gelukkig man zittend op een vloer in zijn kantoor dromend van een bedrijfsimago van Shutterstock