Langzaam groeien? Is dit zinvol voor a startup? Toen Francisco Webber (oprichter/CEO van corticaal.io) en ik sprak in episode #013 (beschikbaar op iTunes, Android en YouTube) van de Startup Milestones Podcast, hij legde uit hoe hij enkele miljoenen euro's ophaalde bij Business Angels, het voordeel dat Angels hebben (lees hier over Angels vs. VC's), en dat VC's de neiging hebben om je heel snel te pushen voor maximale groei. Hier zijn Francisco's belangrijkste gedachten over groeisnelheid - zeer verhelderend!
โEen businessconcept heeft tijd nodig om te groeien en volwassen te wordenโ
Ik heb gehoord dat zeer ervaren oprichters en investeerders dit punt ondersteunen door te zeggen dat dit een van de belangrijkste redenen is startups mislukken, is voortijdig schalen. Wat betekent dit? Denk aan de goede oude "pivot". Een verandering van richting van het bedrijf vereist om zich af te wenden van een pad dat nergens toe leidt, op zoek naar een pad dat tot succes kan leiden. Denk er nu eens aan om druk van buitenaf uit te oefenen om "snel te groeien", wat meestal betekent: neem wat vandaag het beste werkt, en doe er meer van.
Zoals je je kunt voorstellen, kan dit snel op een doodlopende weg uitlopen; of in het beste geval een lokaal optimum dat ver beneden het werkelijke potentieel van de onderneming ligt. Als je "meer doet" van iets dat nauwelijks werkt, en jezelf om die reden niet de vrijheid en gelegenheid geeft om nog een paar keer te draaien om misschien het echte schaalbare bedrijfsmodel te vinden... dan heb je een probleem.
โMensen aannemen is eenvoudig. Maar het aannemen van de juiste mensen voor de juiste taken is moeilijkโ
Ik heb het vaak gezien: a startup sluit een financieringsronde af. Het geld staat op de bank. Dus je moet het geld aan het werk krijgen: laten we opschalen en mensen aannemen! En Francisco heeft gelijk: mensen inhuren om het personeelsbestand te vergroten is eenvoudig. Maar er zijn twee dingen die echt heel erg moeilijk zijn; dat kost tijd; maar tijd die goed wordt geรฏnvesteerd:
Vind geweldige mensen
Dit is echt heel moeilijk. En het is een enorm en complex onderwerp waar we het vaak over hebben op de podcast. Hier zijn een paar gedachten: zoek mensen die op รฉรฉn lijn liggen met uw visie (lees Francisco's inzichten over 'alignment' hier); vind mensen die aan de top staan; denk eerst na over het aannemen van senioren (luister naar Simon Staib, die hierover vertelt in aflevering #011). Maar daar blijft het niet bij โ er is nog een heel belangrijk punt:
Definieer het recht jobs
Deze stap komt zelfs voordat je geweldige mensen vindt. Ten eerste moet u weten wat het eigenlijk is dat het beste bijdraagt โโaan het succes van uw bedrijf. Wat is de klus die nu gedaan moet worden, waarvoor je dan de best mogelijke persoon wilt vinden? Dit is ook een enorm onderwerp - hier zijn slechts twee gedachten die ik wil delen op basis van problemen die ik veel zie startups hebben na hun eerste ronde van "snel inhuren":
- Huur niet iemand in "om het uit te zoeken": veel vroege aanwervingen zijn bedoeld om een โโleemte op te vullen in de competentiepool van de huidige team. Bijvoorbeeld een technisch zware team huurt een marketingmedewerker in. Een grote fout is om de nieuwe medewerker te weinig begeleiding en richting te geven. Ik ken eigenlijk een specifiek geval, waar een "Head of Marketing" werd aangenomen. Ze vroeg de oprichter/CEO wat haar onmiddellijke doelen zijn. Hij zei: "Bouw me een marketing van wereldklasse". Dit is een recept voor een ramp. Hoe moet de nieuwe medewerker weten in welke richting hij moet rennen? Als oprichter, en vooral als oprichter/CEO, moet je voldoende geschoold zijn over elk onderwerp in het bedrijf om ruwe richting en context te geven.
- Doe het zelf voordat u delegeert: een van de beste manieren om mensen aan te trekken is door het werk eerst zelf te doen (of iemand op uw huidige team). Als het voldoende duidelijk is wat er moet gebeuren, en als je manieren hebt gevonden om dat werk voldoende efficiรซnt te doen, en je hebt een maatstaf voor hoe lang het duurt om een โโbepaalde hoeveelheid output te produceren, dan is het tijd om iemand in dienst te nemen . U weet het wat, het hoe, het hoeveel โ dit stelt u in staat om mensen te vinden die dit werk kunnen doen, u kunt hun efficiรซntie volgen door deze te vergelijken met uw eigen snelheid, en u kunt hen aanmoedigen om de processen en taken te verbeteren met hun speciale domeinexpertise die verder gaat dan wat u kon doen. Nieuwe medewerkers weten precies waar ze aan beginnen, dus ook het personeelsverloop wordt verminderd.
โBij elke groeistap creรซer je legacy, dus de volgende stap zal veel moeilijker zijn vanwege de toenemende complexiteitโ
Dit is ook een heel valide punt. Een die je pas achteraf kunt realiseren, als je een paar bedrijven hebt opgebouwd of al een paar stappen bent gegroeid โ dingen die Francisco de afgelopen 20 jaar heeft gedaan.
Dit "legacy-probleem" is van toepassing op allerlei gebieden:
- niet alleen technologie (een snelle oplossing gebruiken die werkt voor een product dat door 1000 gebruikers wordt gebruikt, maar dat niet goed schaalt als je eenmaal een miljoen gebruikers hebt)
- maar ook processen: processen inrichten en een team om ze feilloos uit te voeren en ze vervolgens te moeten veranderen is een vorm van legacy. Maar vaker zijn processen niet goed ingericht omdat niemand โde tijd heeftโ om ze te definiรซren en te implementeren. Maar wanneer uw organisatie groeit, kunt u te maken krijgen met impliciete processen die inefficiรซnt zijn en een grote erfenis zijn
- en natuurlijk geldt dat ook voor personeel: mensen werven is veel werk. Daarom is het loslaten van mensen die niet passen een van de moeilijkste (en meest vermeden) taken van veel oprichters. Snel rekruteren kan veel meer last veroorzaken en het bedrijf veel meer vertragen dan de tijd nemen om het in de eerste plaats goed te doen. (Zoals een oude zakenpartner van mij graag zei: "Het is als in je broek plassen - in het begin word je er warm van ...")
Probeer weerstand te bieden aan de druk van buitenaf voor snelheid. Krijg duidelijkheid over de algehele impact van een beslissing in termen van de legacy-effecten. Als u vandaag nog 10 uur investeert, bespaart u in de toekomst 1 uur per maand. Ik zou zeggen dat dat een investering is die het waard is om te nemen. Deze kleine beslissingen stapelen zich op en maken het verschil tussen een organisatie die voortdurend problemen oplost, en een organisatie die gestroomlijnd is en in staat is zich te concentreren op de echt impactvolle beslissingen die voorhanden zijn.
Denk dus twee keer na over uw "behoefte aan snelheid". Neem Francisco's tip "groei in het begin zo langzaam mogelijk" met een korreltje zout en vind de juiste afweging voor uw bedrijf en uw doelen.