Deze maand Teamleider, een van onze eerste investeringen, wordt 5. Ik ga live in gesprek met oprichter en CEO Jeroen De Wit over opschaling in Europa Teamleidersjubileumevenement 'Slimmer Werken'.
Terwijl ik enkele mentale aantekeningen maakte voor het debat, kwam ik met een paar observaties op de proppen, over hoe startups worden scale-ups en over het soort team er is voor nodig om dat voor elkaar te krijgen. Kortom: over wat de beste oprichters begrijpen van het bouwen van een real scale-up. Het legt uit wat we zoeken in a teamen hoe we hun voortgang beoordelen.
De beste oprichters worden gedreven door een diepe overtuiging
Mijn eerste ontmoeting met Teamleider was in onze kantoren. Jeroen had een meeting met mijn partner Renaat, die de meeting onderbrak om mij te komen zoeken. "Je moet deze man horen." Dus ontmoette ik Jeroen en vroeg hem: 'Waarom werk je aan Teamleider?"
En hij zei: “We lijken op salesforce.com, maar we zijn beter! We richten ons op mkb-klanten, maken het makkelijker dan wie dan ook en zijn niet duur.”
Het verbaasde me. Er zijn niet veel CEO's die hun bedrijf zo kunnen samenvatten, laat staan een oprichter die een zaadronde aan het kweken is. Het beste is dat vier jaar later zijn beschrijving nog steeds perfect is.
Het verschil tussen grote oprichters en middelmatige oprichters is dat de groten een intuïtieve overtuiging en geloof in hun product hebben – soms tegen de gangbare zakelijke wijsheid in.
Onlangs Teamleider zag dat concurrenten de prijzen verhoogden. Een normale reactie zou zijn om te volgen. Waarom niet, als klanten bereid zijn te betalen? Teamleider besloot het niet te doen. “Wij zijn niet duur” is nog steeds een kernovertuiging. De team heeft een intuïtief idee over de toegevoegde waarde die ze willen bieden en het kan ze niet schelen wat concurrenten doen. Contant geld per klant is niet hun belangrijkste focus; het is om heel veel gebruikers te hebben.
Ik denk niet dat veel oprichters het talent hebben om dit te doen.
Aan complexiteit zijn kosten verbonden
In verband hiermee, geweldig teams behandelen complexiteit ook met het wantrouwen dat het verdient. Het is maar al te makkelijk om iets te gaan ontwikkelen omdat je concurrent het ook doet.
Als je bij het stoplicht staat, is het een vreselijke vergissing om naar links en rechts naar de andere auto's te kijken en ze te slim af te zijn als het licht op groen springt. Het is zo verleidelijk om te zeggen: “Dat kunnen wij ook”. Natuurlijk kan je dat. Breder gaan is eenvoudig. Totdat je je menselijke hulpbronnen en talenten verwatert tot het punt dat je niet meer kunt uitleggen wat je te bieden hebt.
Complexiteit brengt enorme kosten met zich mee - en dat merk je vaak pas als het te laat is. Een vies geheim van de bedrijfswereld is dat je sowieso geen complexiteit nodig hebt om waarde toe te voegen.
Toen ik een jonge financiële analist was bij HP in Genève, merkte ik dat we niet wisten tegen welke prijzen we producten in Europa verkochten. Ik printte alle prijzen uit en stopte ze in mooie, leesbare spreadsheets. Het was niet glamoureus. Het was ook niet erg moeilijk, maar het was zeker nuttig, en ik werd opgemerkt door managers.
Je weet niet wat je niet weet
Een oprichter moet ook begrijpen dat "ze niet weten wat ze niet weten".
Dit maakt ons werk als VC extra uitdagend, want dat kan niet zomaar vertellen een oprichter hoe een situatie op te lossen. (Er zijn altijd situaties, zelfs in de beste portefeuillebedrijven).
We kunnen wijzen op een aantal dingen die niet op de radar van de team, maar uiteindelijk kunnen we het probleem niet voor hen oplossen. Het helpt ook niet om erop te wijzen dat het niet goed gaat. (Dat weten ze meestal wel.)
We moeten een perspectief bieden, vragen stellen, wijzen op dingen die misschien niet op hun radar staan, en hopen dat de team zullen snel genoeg leren om het antwoord voor zichzelf te zien.
Er zijn grenzen aan hoe hard iemand kan werken
Een ding dat een oprichter zo snel mogelijk moet leren, is dat hoe hard je ook werkt, je nog steeds maar één persoon bent; Er zijn fysieke grenzen aan hoeveel werk je kunt doen.
De beste oprichters vinden manieren om zichzelf uit te breiden. Jeroen was 24 toen hij begon Teamleider, maar hij was nooit bang om mensen aan te nemen die veel meer ervaring hadden dan hij, en die beter waren dan hij.
Dat vraagt om volwassenheid. Jonge oprichters verzetten zich soms onbewust tegen het aannemen van meer senioren, werken liever met mensen van hun eigen leeftijd en nemen de last op zich om hen te coachen, op te leiden en soms proberen ze naar het volgende groeiniveau te tillen.
Dat zal niet werken. En het is in ieder geval niet duurzaam. Het is onvermijdelijk dat je een te zware werklast krijgt, waardoor je groei wordt vertraagd.
Om senior talent binnen te halen, moet je een cultuur opbouwen waarin doorgewinterde professionals kunnen werken met jong talent. Dat is hard werken, vooral als je in een razend tempo groeit. En je moet waakzaam blijven. Mensen die vandaag geweldig zijn, misschien gewoon goed morgen als je groter bent geworden.
Leiden gaat over het openen en sluiten van gaten
Een goede CEO is nooit tevreden. Carlos Brito van AB Inbev zei ooit: "Als manager ben je verantwoordelijk voor het openen en sluiten van het gat."
Een CEO of een oprichter mag zichzelf nooit toestaan om vrede te hebben met de wereld. Je moet altijd honger hebben naar het volgende, dromen van het volgende grote ding, terwijl je nog bezig bent met het uitvoeren van je laatste ambitieuze doel.
En dan moet je je motiveren team om de nieuwe visie daadwerkelijk te realiseren – en als je er bent, of bijna, begin je helemaal opnieuw.
De beste oprichters hebben het vermogen om manieren te blijven vinden om het bedrijf uit te rekken en uit te rekken. Het vereist ambitie, die de meeste oprichters hebben. Het vereist ook een goed begrip van wat uw team elk moment in staat is. Dit is een stuk moeilijker.
Als je iets nodig hebt, zeg het dan
Ze zeggen dat kinderen met een sterke wil opgroeien tot de meest succesvolle. Ik denk dat het hetzelfde is met oprichters.
Toen hadden we net de eerste ronde gedaan met Teamleider, we kregen een telefoontje van Jeroen. Hij zei: 'Oké, dus je bent nu een paar weken aan boord. Waar zit de meerwaarde?” Hij had ons gekozen omdat we slim geld waren. We hadden een netwerk, kennis en expertise, en hij was vastbesloten om die te verwerven.
Ik weet niet zeker of ik op die leeftijd zo rechtlijnig zou zijn geweest. Maar de behoefte om het bedrijf te zien slagen dwong Jeroen tot recht door zee. Er is geen tijd voor iets anders.
Geschreven door Duco Sickinghe, managing partner bij Fortino hoofdstad. Beeld vergroten door Shutterstock