Este mes Teamlíder, una de nuestras primeras inversiones, cumple 5 años. Hablaré sobre la expansión en Europa en vivo con el fundador y director ejecutivo Jeroen De Wit en Teamevento de aniversario del líder 'Work Smarter'.
Mientras tomaba algunas notas mentales para el debate, se me ocurrieron algunas observaciones sobre cómo startups convertido scale-ups y sobre el tipo de team se necesita para que eso suceda. En resumen: sobre lo que los mejores fundadores entienden sobre la construcción de un verdadero scale-up. Explica lo que buscamos en un teamy cómo juzgamos su progreso.
Los mejores fundadores están motivados por una profunda convicción.
Mi primer encuentro con Teamlíder estaba en nuestras oficinas. Jeroen tuvo una reunión con mi socio Renaat, quien interrumpió la reunión para venir a buscarme. "Tienes que escuchar a este tipo". Así que conocí a Jeroen y le pregunté: '¿Por qué estás trabajando en Team¿líder?"
Y dijo: “¡Nos parecemos a salesforce.com pero somos mejores! Nos enfocamos en clientes pymes, lo hacemos más fácil que nadie y no somos caros”.
Me voló la cabeza. No hay muchos directores ejecutivos que puedan resumir su empresa de esa manera, y mucho menos un fundador que está planteando una ronda inicial. Lo mejor es que cuatro años después, su descripción sigue siendo acertada.
La diferencia entre los grandes fundadores y los mediocres es que los grandes tienen una convicción y creencia intuitivas en su producto, a veces en contra de la sabiduría comercial aceptada.
Recientemente, Teamlíder vio que los competidores estaban subiendo los precios. Una reacción normal sería seguir. ¿Por qué no, después de todo, si los clientes están dispuestos a pagar? Teamlíder decidió no hacerlo. “No somos caros” sigue siendo una creencia fundamental. El team tiene una idea intuitiva sobre el valor agregado que quiere ofrecer y no le importa lo que hacen los competidores. El efectivo por cliente no es su enfoque principal; es tener muchos, muchos usuarios.
No creo que muchos fundadores tengan el talento para hacer esto.
La complejidad tiene un costo
Relacionado con esto, genial teamTambién tratamos la complejidad con el recelo que se merece. Es demasiado fácil comenzar a desarrollar algo porque su competidor también lo hace.
De pie en el semáforo, es un terrible error comenzar a mirar a izquierda y derecha a los otros autos e intentar adelantarlos cuando la luz se pone verde. Es tan seductor decir: “Nosotros también podemos hacer eso”. Por supuesto que puede. Ir más amplio es fácil. Hasta que diluyas tus recursos humanos y talentos hasta el punto de que no puedas explicar qué es lo que estás ofreciendo.
La complejidad tiene un costo enorme y, a menudo, solo se nota cuando es demasiado tarde. Un secreto sucio del mundo de los negocios es que, de todos modos, no se necesita complejidad para agregar valor.
Cuando era un joven analista financiero en HP en Ginebra, me di cuenta de que no sabíamos a qué precios vendíamos los productos en Europa. Imprimí todos los precios y los puse en hojas de cálculo agradables y legibles. No fue glamoroso. Tampoco fue muy difícil, pero seguro que fue útil y me hizo notar entre los gerentes.
no sabes lo que no sabes
Un fundador también debe entender que “no saben lo que no saben”.
Esto hace que nuestro trabajo como VC sea particularmente desafiante porque no se puede simplemente les digas un fundador cómo resolver una situación. (Siempre hay situaciones, incluso en las mejores empresas de cartera).
Podemos señalar algunas cosas que no están en el radar de la team, pero en última instancia, no podemos resolver el problema por ellos. Tampoco ayuda señalar que las cosas no van bien. (Por lo general lo saben.)
Tenemos que ofrecer una perspectiva, hacer preguntas, señalar cosas que podrían no estar en su radar y esperar que el team aprenderán lo suficientemente rápido como para ver la respuesta por sí mismos.
Hay límites a lo duro que una persona puede trabajar
Una cosa que un fundador debe aprender lo antes posible es que no importa cuánto trabaje, sigue siendo una sola persona; Hay límites físicos a la cantidad de trabajo que puede hacer.
Los mejores fundadores encuentran formas de extenderse. Jeroen tenía 24 años cuando empezó Teamlíder, pero nunca tuvo miedo de contratar a personas que tenían mucha más experiencia que él, y que eran mejores que él.
Eso requiere madurez. Los fundadores jóvenes a veces se resisten inconscientemente a contratar a más personas mayores, prefiriendo trabajar con personas de su misma edad y asumiendo la carga de entrenarlos, capacitarlos y, a veces, tratar de llevarlos al siguiente nivel de crecimiento.
Eso no funcionará. Y en cualquier caso no es sostenible. Inevitablemente, terminará con una carga de trabajo demasiado pesada y detendrá su crecimiento.
Atraer talento sénior requiere que construyas una cultura en la que los profesionales experimentados puedan trabajar con el talento joven. Eso es un trabajo duro, especialmente cuando estás creciendo a una velocidad vertiginosa. Y hay que permanecer alerta. Las personas que son geniales hoy tal vez solo sean buenas mañana cuando hayan crecido.
Liderar es abrir brechas y cerrarlas
Un buen CEO nunca está satisfecho. Carlos Brito de AB Inbev dijo una vez: “Como gerente, usted es responsable de abrir la brecha y cerrarla nuevamente”.
Un CEO o un fundador nunca debe permitirse estar en paz con el mundo. Siempre debe estar hambriento de lo siguiente, soñando con lo próximo grande, mientras aún está ejecutando su última meta ambiciosa.
Y luego tienes que motivar a tu team para lograr realmente la nueva visión, y cuando estás allí, o casi allí, comienzas todo de nuevo.
Los mejores fundadores tienen esta capacidad de seguir encontrando formas de estirar, estirar y estirar la empresa. Requiere ambición, que la mayoría de los fundadores tienen. También requiere una profunda comprensión de lo que su team es capaz de en cualquier momento. Esto es mucho más difícil.
Si necesitas algo, habla
Dicen que los niños de voluntad fuerte crecen para ser los más exitosos. Creo que es lo mismo con los fundadores.
Cuando acabábamos de hacer la primera ronda con Teamlíder, recibimos una llamada de Jeroen. Él dijo: “Está bien, así que has estado a bordo durante algunas semanas. ¿Dónde está el valor agregado?” Nos había elegido porque éramos dinero inteligente. Teníamos una red, conocimiento y experiencia, y él estaba decidido a adquirirlos.
No estoy seguro de que hubiera sido tan sencillo a esa edad. Pero la necesidad de que la empresa tuviera éxito obligó a Jeroen a ser directo. No hay tiempo para nada más.
Escrito por Duco Sickinghesocio gerente en Fortino Capital. Ampliando la imagen por Shutterstock