¿Crece lentamente? ¿Tiene esto sentido para un startup? Cuando Francisco Webber (fundador/CEO de cortical.io) y hablé en #013 episodio (disponible en iTunes, Android y YouTube) De la Startup Milestones Podcast, explicó cómo recaudó varios millones de euros de Business Angels, la ventaja que tienen los Angels (lea sobre Angels vs. VCs aquí), y que los capitalistas de riesgo tienen la tendencia de empujarlo para un crecimiento máximo muy rápido. Estos son los pensamientos clave de Francisco sobre la velocidad de crecimiento: ¡muy perspicaces!
“Un concepto de negocio necesita tiempo para crecer y madurar”
Escuché que fundadores e inversionistas muy experimentados apoyan este punto diciendo que una de las razones principales startups falla, es escala prematura. ¿Qué quiere decir esto? Piense en el buen viejo "pivote". Un cambio de rumbo de la empresa que obliga a alejarse de un camino que no conduce a ninguna parte, en busca de un camino que pueda conducir al éxito. Ahora piense en obtener presión externa para "crecer rápido", lo que la mayoría de las veces significa: tome lo que funcione mejor hoy y haga más de eso.
Como puede imaginar, esto puede conducir rápidamente a un callejón sin salida; o en el mejor de los casos, un óptimo local muy por debajo del potencial real de la empresa. Si “haces más” de algo que apenas funciona, y por esa razón no te das la libertad y la oportunidad de hacer algunos pivotes más para quizás encontrar el modelo de negocio escalable real… bueno, estás en problemas.
“Contratar gente es fácil. Pero contratar a las personas adecuadas para las tareas correctas es difícil”
Lo he visto muchas veces: un startup cierra una ronda de financiación. El dinero está en el banco. Por lo tanto, debe obtener el dinero para trabajar: ¡escalemos y contratemos personas! Y Francisco tiene razón: contratar gente solo por aumentar la plantilla es fácil. Pero hay dos cosas que son muy, muy difíciles; eso toma tiempo; pero tiempo bien invertido:
Encuentra grandes personas
Esto es muy, muy difícil. Y es un tema enorme y complejo del que hablamos a menudo en el podcast. Aquí hay algunos pensamientos: encuentre personas que estén alineadas con su visión (lea las ideas de Francisco sobre la 'alineación' aquí); encontrar personas que estén en la cima de la cosecha; piense en contratar a personas mayores primero (escucha a Simon Staib, quien habla de esto en el episodio #011). Pero no se detiene ahí, hay otro punto muy importante:
Definir el derecho jobs
Este paso viene incluso antes de encontrar grandes personas. En primer lugar, debe saber qué es lo que realmente contribuirá al éxito de su empresa. ¿Cuál es el trabajo que debe hacerse en este momento, para el cual desea encontrar a la mejor persona posible? Este también es un gran tema: aquí solo dos pensamientos que quiero compartir en función de los problemas que veo muchos. startups tienen después de su primera ronda de "contratación rápida":
- No contrate a alguien “para que lo resuelva”: muchas de las primeras contrataciones son para llenar un vacío en el grupo de competencias del actual team. Por ejemplo, una empresa de alta tecnología team contrata a una persona de marketing. Un gran error es dar al nuevo empleado muy poca guía y dirección. De hecho, conozco un caso en particular, donde se contrató a un "Jefe de Marketing". Le preguntó al fundador/CEO cuáles son sus objetivos inmediatos. Él dijo: “Constrúyeme un marketing de clase mundial”. Esta es una receta para el desastre. ¿Cómo se supone que el nuevo empleado sepa en qué dirección correr? Como fundador, y especialmente como fundador/CEO, debe estar lo suficientemente informado sobre cualquier tema de la empresa para brindar una dirección y un contexto aproximados.
- Hágalo usted mismo antes de delegar: una de las mejores maneras de atraer a la gente es haciendo primero el trabajo usted mismo (o alguien en su puesto actual). team). Cuando esté lo suficientemente claro lo que se necesita hacer, y cuando haya encontrado formas de hacer ese trabajo de manera suficientemente eficiente, y tenga un punto de referencia de cuánto tiempo lleva producir una cierta cantidad de resultados, entonces es hora de contratar a una persona. . Sabrá qué, cómo, cuánto: esto le permite encontrar personas que pueden hacer este trabajo, puede realizar un seguimiento de su eficiencia comparándola con su propia velocidad y puede alentarlos a mejorar los procesos y tareas con su experiencia de dominio especial más allá de lo que usted pudo hacer. Los nuevos empleados saben exactamente en qué se están metiendo, por lo que también se reduce la rotación de empleados.
“Con cada paso de crecimiento creas un legado, por lo que el próximo paso será mucho más difícil debido al aumento de la complejidad”
Este es un punto muy válido, también. Uno que solo puede darse cuenta en retrospectiva, cuando ha construido algunas empresas o ya ha crecido unos pocos pasos: cosas que Francisco ha hecho en los últimos 20 años.
Este “problema heredado” se aplica a todo tipo de áreas:
- no solo tecnología (utilizando una solución rápida que funciona para un producto que utilizan 1000 usuarios, pero que no escala correctamente una vez que tiene un millón de usuarios)
- sino también procesos: configurar procesos y obtener una team realizarlos impecablemente y luego tener que cambiarlos es una forma de legado. Pero con más frecuencia, los procesos no se configuran correctamente porque nadie "tiene el tiempo" para definirlos e implementarlos. Pero cuando su organización crece, puede terminar con procesos implícitos que son ineficientes y un gran legado.
- y, por supuesto, también se aplica al personal: reclutar personas es mucho trabajo. Es por eso que dejar ir a las personas que no encajan es una de las tareas más duras (y más evitadas) de muchos fundadores. Reclutar rápido puede causar mucha más carga y ralentizar a la empresa mucho más que tomarse el tiempo para hacerlo bien en primer lugar. (Como le gustaba decir a un antiguo socio comercial: “Es como orinarse en los pantalones; al principio, te calienta…”)
Trate de resistir la presión exterior para la velocidad. Tener claro el impacto general de una decisión en términos de los efectos heredados. Si invierte 10 horas más hoy, eso le ahorrará 1 hora por mes en el futuro, diría que es una inversión que vale la pena tomar. Estas pequeñas decisiones se acumulan, marcando la diferencia entre una organización que termina resolviendo problemas constantemente y una que es ágil y capaz de enfocarse en las decisiones realmente impactantes que están a la mano.
Así que piénselo dos veces acerca de su “necesidad de velocidad”. Tome el consejo de Francisco de "crecer lo más lentamente posible al principio" con un grano de sal y encuentre la compensación adecuada para su empresa y sus objetivos.