En 2001, la carrera de Keith de Jong pasó por un momento crucial. Justo entre su primera empresa, una empresa de investigación de mercado que comenzó durante la universidad que creció a $ 5,5 millones en ingresos y 120 empleados en aproximadamente 10 años, y las dos siguientes.
Algo sucedió ese día, algo que le permitió llevar a su segunda empresa a crecer de ingresos de $ 1 millón, a $ 3 millones, a $ 7 millones, …, hasta $ 23 millones, y sacar a su tercera empresa de la bancarrota. Tan bien en realidad, que cuando se fue tenían ingresos de $200 M en ingresos con alrededor de 2500 empleados y $50 M EBITDA.
Estaba asistiendo a una clase en el MIT, en una sala con otros 65 emprendedores cuando el orador dijo: “A medida que creces, esto es lo que sucede: alrededor de 8 personas, obtendrás estos y estos problemas; con alrededor de 20 personas, te enfrentarás a esto, y cuando llegues a 50 empleados, estos aparecerán”. Comenzó señalando exactamente la cantidad y los tipos de problemas que enfrentan las empresas en diferentes etapas, y básicamente hizo ingeniería inversa de un dieta para empresas en crecimiento. Los problemas de repente parecían tan lógicos como si fueran simplemente una función de la complejidad de la organización.
Kees de Jong estaba sentado allí, pensando “¡Vaya, no lo sabía! ¡¿Por qué nadie me dijo que todo lo que soportamos durante los últimos 10 años era lógico?! La gente llorando, los sistemas cayendo, casi quebrando. Estábamos creciendo sin dinero en efectivo, porque cuando creces nunca tienes dinero y puedes crecer hasta morir, ¡y todo eso era lógico!
A partir de entonces, algo le quedó claro: todos deben saber que las empresas en diferentes etapas enfrentan problemas lógicos. Y es exactamente por eso que se tomó un tiempo con daniel faloppa, founder of Equidamy compartió su experiencia y conocimientos sobre la ampliación de una empresa.
Lo primero es lo primero: aprende a priorizar
Extendiendo el arrendamiento de su oficina y asegurarse de que su principal cliente clave esté contento no es lo mismo: no merece la misma atención.
Ambos problemas pueden ser urgentes., sin embargo, uno define su futuro mientras que el otro es un pequeño obstáculo en el camino hacia el crecimiento.
La priorización es un problema típico en las primeras etapas de una empresa, si no en todas. Tan pronto como ingresa a la oficina y abre su computadora portátil, la gente comienza a llamarlo, las cosas aterrizan en su escritorio, los problemas urgentes lo golpean. Asegurarse de poner esfuerzo y amor en los problemas correctos es el punto clave número 1 en el que debe concentrarse en la primera fase de su empresa. De hecho, cuanto más pequeña es la empresa, más cada uno team miembro tiene que manejar, lo que hace que la priorización sea más difícil que cuando las personas están más especializadas.
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Y cómo “lo bueno es enemigo de lo grande”
Hay empresas que triunfan y que, de hecho, consiguen ser excelentes en todo. Tienen una cosa en común: se centran, ya desde el principio, en conseguir las mejores personas de la empresa. Aquí es cuando “lo bueno es enemigo de lo excelente” es especialmente aplicable: sus decisiones de contratación.
Puedes tener tantos candidato empleados como le gustaría, pero un solo maravillosa persona lo cambia todo. No solo porque él / ella es bueno per se, sino también: "¿Con quién quiere trabajar una gran persona?" Con otras grandes personas. Él/ella los traerá, y todo lo demás de repente se vuelve menos complicado, las cosas comienzan a ir más rápido y mejor, los clientes están más felices, los empleados están más felices, todo gracias a esa gran persona.
No debes conformarte con alguien que crees que es ok, porque esa persona, que ahora está bien, se volverá inferior cuando su empresa crezca y los problemas se agranden. Las personas que contrate deben poder trabajar en una empresa que sea 5 veces más grande que su estado actual.
Como las cosas discutidas hasta ahora no fueron lo suficientemente difíciles, se vuelven aún más difíciles cuando se trata de dinero. En los primeros días, probablemente no tendrá el dinero para contratar a la mejor persona para el papel, puede que sea demasiado caro. Esta es una de las principales razones por las que ser emprendedor es tan difícil, o de lo contrario cualquiera lo haría: tienes que ser inteligente: consigue que el mejor chico entre en el mejor discurso que puedas para convencerlo de que se una.
Un cuadro pintado para ser el imán de tu futuro
Y no estar asediado internamente por cada decisión
Por supuesto, todas las decisiones, incluidas las de contratación, deben estar dentro de una estrategia. Siendo el líder de la empresa, usted es responsable de adelantarse 3 años. Hay muchas técnicas para hacer eso: la que sugiere Kees de Jong comienza con la creación de una imagen muy clara de dónde quiere que esté la empresa en 3 años. Debe ser lo más detallado posible: especifique cosas como el número de empleados, oficinas, clientes, etc.
Una vez definido y compartido con el team, la dirección se vuelve clara para todos y esto tiene dos implicaciones positivas.
La primera es que, incluso dentro de la gestión team, diferentes personas tienen diferentes puntos de vista sobre cómo va a ser la empresa. La discusión de una visión clara resuelve este problema y asegura que todos estén en la misma página.
La segunda razón es que, como todos conocen la dirección, todas las microdecisiones que se toman cada día impulsarán a la empresa hacia esa visión. Si, por ejemplo, todo el mundo sabe que te ves en el mercado alemán dentro de 2 años, todo el mundo estará atento a contactos, oficinas, clientes en Alemania. Cuando decidas apretar el gatillo, las cosas serán mucho más fáciles ya que puedes avanzar mucho más rápido.
Es un proceso subconsciente dentro de la empresa que solo funciona cuando tienes una visión claramente definida de cómo será tu empresa. Sin ella, estás continuamente asediado, contigo mismo y con tu team – no saber si es mejor acomodar las diversas solicitudes y oportunidades que se presentan. Por supuesto, todo cambiará en el camino: la visión, la gente, el mercado, etc., pero una visión clara minimiza los riesgos de que todo su tiempo, esfuerzos y sudor se gasten en vano.
Parar - empezar - seguir haciendo
Como todo está destinado a cambiar con el tiempo, tener una revisión trimestral de su estrategia es un ejercicio saludable para garantizar que los supuestos de la estrategia sigan siendo coherentes y verdaderos.
Kees de Jong y su team se utilizan para hacer lo que ellos llaman ejercicios de “Parar – Iniciar – Seguir haciendo”, que consisten en identificar los proyectos o procesos que deben detener, los que deben iniciar y los que deben llevarse adelante. Las empresas inteligentes solo hacen lo que tienen que hacer y dejan de lado el resto. No detener las cosas solo agrega procesos y complejidad: los fundadores deben reconocerlos y tomar las decisiones correspondientes.
Impulsar el crecimiento eliminando las limitaciones
Del BHAG a objetivos claros y factibles
Si bien la visión, o Big Hairy Audacious Goal (BHAG), está limitada solo por su imaginación, las empresas inevitablemente enfrentan limitaciones basadas en su estado actual.
Si, por un lado, tener una visión sin limitaciones y objetivos factibles nunca te permitirá enfocarte y alcanzar el éxito, por otro lado, una estrategia basada solo en tus limitaciones siempre termina en un crecimiento del 15-20% en lugar del 50, 100 o incluso 200%.
Al combinar los dos y calcular de nuevo, los empresarios pueden tener una idea poderosa y definida de qué restricciones deben resolverse primero. Podrás darte cuenta de “¿Sabes qué? Nunca podremos crecer a nuestro potencial a menos que podamos, por ejemplo, escalar en 3 o 4 países, para obtener ventas. team de 6 personas, conseguir desarrolladores, etc.”. Se concentrará en resolver las limitaciones (correctas) de la empresa una por una, trimestre por trimestre, y en desatar el crecimiento.
Las tareas que son primordiales para resolver con el fin de llegar al siguiente nivel aparecerán al lado del negocio regular. Requerirán atención especial, responsabilidad especial y KPI especiales, porque aunque pueden no ser urgentes en este momento, son más importantes si desea que la empresa alcance el siguiente nivel.
Descuidar este tipo de actividades y perderse en el día a día es muy fácil. Para Kees, una buena solución es dejarlos claros, “ponerlos en la pared”, junto con la persona responsable de alcanzarlos y los KPI para medir su progreso. Ser visual y transparente es importante en cualquier etapa, incluso en empresas transversales más pequeñas donde la comunicación es frecuente; para Kees, no debe haber ninguna duda sobre las prioridades.
Como beneficio adicional, los objetivos claros crearán una especie de conocimiento colectivo y, casi automáticamente, impulsarán cada reunión para discutir su progreso. El resultado es una organización muy enfocada, medible y clara.
Sea el número 1 en su mercado o vaya home
No hay atajos para los riesgos que debe tomar
¿Cuándo una estrategia se vuelve demasiado arriesgada para seguir, o cuándo se está volviendo demasiado estable y debería tomar más riesgos?
Para Kees, el juego está todo adentro. No puede ser de otra manera.
Tienes que correr todos los riesgos necesarios para convertirte en el número 1, 2 o 3. Aunque pueda parecer más arriesgado, si no llegas al número 3 o superior, el juego no vale nada: poco a poco irás perdiendo cuota de mercado y tu la empresa se “evaporará”.
En su experiencia, Kees de Jong nunca fue testigo de una empresa que fuera el jugador número 5 en el mercado y finalmente se convirtiera en el número 1, a menos que fuera una adquisición inversa, en la que la empresa fue comprado por el líder. Los números 4 e inferiores están obligados a volverse hiperespecializados y, en última instancia, ser expulsados del mercado, sus márgenes serán demasiado bajos o un competidor los comprará.
El cuello de botella siempre está encima de la botella.
Los fundadores necesitan crecer con la empresa y necesitan crecer primero
Los emprendedores no escalan por todo tipo de razones: estar en la zona de confort, saber solo uno o dos trucos, ser demasiado leales a la primera ronda de empleados, trabajar demasiadas horas, etc.
Pero centrémonos en aquellos emprendedores que sí escalan: ¿qué tienen en común? la respuesta de este informe de Harvard Business Review compartido por Kees es: sed de aprender.
Ya sea que se cultive leyendo, teniendo un mentor o hablando con otros emprendedores, solo un fundador que intente superarse continuamente crecerá al nivel necesario para liderar una empresa de 25 personas, luego una de 50, y así sucesivamente. – ya que esas diferentes fases requerían diferentes habilidades.
Si tú, como fundador, sigues haciendo lo que hacías cuando las team eran 10 personas, su empresa no escalará ya que estará en el camino de sus mejores personas y se irán. Tienes que ser el que crece primero.
Puedes pensar: “Es más fácil decirlo que hacerlo, siempre es más difícil cuando estás dentro de estas cosas”.
Pero el punto es: Kees de Jong estaba de ese lado de la mesa. Solía trabajar 90 horas a la semana, y le encantaba. Fue su mentor quien, como Kees no estaba satisfecho con lo rápido que estaba creciendo la empresa, le dijo: “En los últimos 10 años has estado trabajando muy duro en tu empresa, ahora es el momento de que empieces a trabajar en ti mismo” y le sugirió que se tomara su tiempo y siguiera el curso del MIT. Ese momento crucial sucedió solo porque se dio cuenta de que se olvidó de trabajar en sí mismo, para mejorar.
“Al final, esa palanca, esa persona fundamental, somos nosotros, los empresarios, eso es Usted! "
Hombre feliz sentado en el piso de su oficina soñando con una imagen comercial de Shutterstock