En 2001, la carrière de Keith de Jong traversé un moment charnière. Juste entre sa première entreprise - une société d'études de marché créée pendant ses études universitaires qui a atteint 5,5 millions de dollars de revenus et 120 employés en environ 10 ans - et les deux suivantes.
Quelque chose s'est passé ce jour-là - quelque chose qui lui a permis de faire passer sa deuxième entreprise de revenus de 1 million de dollars à 3 millions de dollars, à 7 millions de dollars, ..., jusqu'à 23 millions de dollars - et de sortir sa troisième entreprise de la faillite. Si bien en fait, que lorsqu'il est parti, ils avaient des revenus de 200 millions de dollars de revenus avec environ 2500 employés et un EBITDA de 50 millions de dollars.
Il assistait à un cours au MIT, dans une salle avec 65 autres entrepreneurs lorsque l'orateur a déclaré : « Au fur et à mesure que vous grandissez, voici ce qui se passe : à environ 8 personnes, vous aurez ces problèmes et ces problèmes ; à environ 20 personnes, vous serez confronté à cela - et lorsque vous arriverez à 50 employés, ceux-ci apparaîtront. Il a commencé à souligner exactement la quantité et les types de problèmes auxquels les entreprises sont confrontées à différentes étapes - et a essentiellement procédé à une ingénierie inverse régime pour les entreprises en croissance. Les problèmes apparaissaient soudain si logiques que s'ils n'étaient qu'une fonction de la complexité de l'organisation.
Kees de Jong était assis là, pensant « Wow, je ne savais pas ! Pourquoi personne ne m'a dit que tout ce que nous avons enduré ces 10 dernières années était logique ?! Les gens pleurent, les systèmes tombent en panne, font presque faillite. Nous étions en train de grandir à court d'argent, parce que quand vous grandissez, vous n'avez jamais d'argent et vous pouvez grandir jusqu'à la mort - et c'était tout à fait logique !
Dès lors, une chose était claire pour lui : tout le monde doit savoir que les entreprises à différents stades sont confrontées à des problèmes logiques. Et c'est exactement pourquoi il a pris du temps avec Daniel Faloppa, Fondateur de Équidam, et a partagé son expérience et ses idées sur le développement d'une entreprise.
Tout d'abord : apprenez à prioriser
Extension de la bail de votre bureau et s'assurer que votre principal client est satisfait n'est pas la même chose – il ne mérite pas la même attention.
Les deux problèmes peuvent être urgents, Cependant, l'un définit votre avenir tandis que l'autre est un petit obstacle sur le chemin de la croissance.
La priorisation est un problème typique dans les premiers stades d'une entreprise - sinon dans toutes. Dès que vous entrez dans le bureau et ouvrez votre ordinateur portable, les gens commencent à vous appeler, des choses atterrissent sur votre bureau, des problèmes urgents vous frappent. S'assurer que vous mettez des efforts et de l'amour dans les bons problèmes est le point clé numéro 1 sur lequel vous devriez vous concentrer dans la première phase de votre entreprise. En effet, plus l'entreprise est petite, plus chacun team membre doit gérer, ce qui rend l'établissement des priorités plus difficile que lorsque les gens sont plus spécialisés.
Le mauvais news est toi vous être bon en tout
Et comment "le bien est l'ennemi du grand"
Il y a des entreprises qui réussissent et qui réussissent à être excellentes dans tous les domaines. Ils ont une chose en commun : ils se concentrent, dès le début, sur l'obtention des meilleurs éléments de l'entreprise. C'est à ce moment-là que "le bien est l'ennemi du mieux" s'applique particulièrement : vos décisions d'embauche.
Vous pouvez avoir autant Bien autant d'employés que vous le souhaitez, mais un seul l' personne change tout. Non seulement parce qu'il est bon en soi, mais aussi : "Avec qui une personne formidable veut-elle travailler ?" Avec d'autres personnes formidables. Il / elle les fera venir, et tout le reste devient soudainement moins compliqué, les choses commencent à aller plus vite et plus facilement, les clients sont plus heureux, les employés sont plus heureux - tout cela grâce à cette personne formidable.
Vous ne devriez pas vous contenter de quelqu'un que vous pensez être ok, parce que cette personne - qui va maintenant bien - deviendra inférieure à la normale lorsque votre entreprise se développera et que les problèmes s'aggraveront. Les personnes que vous embauchez doivent pouvoir travailler dans une entreprise qui fait 5 fois la taille de son état actuel.
Comme les choses discutées jusqu'ici n'étaient pas assez difficiles, elles deviennent encore plus difficiles quand il s'agit d'argent. Au début, vous n'aurez probablement pas l'argent pour embaucher la meilleure personne pour le rôle, ils peuvent être trop chers. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles il est si difficile d'être un entrepreneur, sinon n'importe qui le ferait : vous devez être intelligent - amenez le meilleur gars sur le meilleur terrain possible pour le convaincre de vous rejoindre.
Une image peinte pour être l'aimant de votre avenir
Et ne pas être assiégé en interne pour chaque décision
Bien sûr, toutes les décisions, y compris celles d'embauche, doivent s'inscrire dans une stratégie. En tant que dirigeant de l'entreprise, vous êtes responsable d'avoir 3 ans d'avance. Il existe de nombreuses techniques pour le faire - celle que Kees de Jong suggère commence par créer une image très claire de l'endroit où vous voulez que l'entreprise soit dans 3 ans. Il doit être aussi détaillé que possible - précisez des éléments tels que le nombre d'employés, de bureaux, de clients, etc.
Une fois défini et partagé avec le team, la direction devient claire pour tout le monde et cela a deux implications positives.
La première est que, même au sein de la direction team, différentes personnes ont des points de vue différents sur la façon dont l'entreprise va être. La discussion d'une vision claire résout ce problème et garantit que tout le monde est sur la même longueur d'onde.
La deuxième raison est que, puisque tout le monde connaît la direction, toutes les micro-décisions prises chaque jour propulseront l'entreprise vers cette vision. Si, par exemple, tout le monde sait que vous vous voyez sur le marché allemand dans 2 ans, tout le monde gardera un œil sur les contacts, les bureaux, les clients en Allemagne. Lorsque vous décidez ensuite d'appuyer sur la gâchette, les choses vont être beaucoup plus faciles car vous pouvez vous déployer beaucoup plus rapidement.
C'est un processus inconscient au sein de l'entreprise qui ne fonctionne que lorsque vous avez une vision clairement définie de ce que sera votre entreprise. Sans elle, vous êtes continuellement assiégé, avec vous-même et avec votre team – ne pas savoir s'il est préférable d'accommoder les différentes demandes et opportunités qui se présentent. Bien sûr, tout changera en cours de route - la vision, les gens, le marché, etc. - mais une vision claire minimise les risques que tout votre temps, vos efforts et votre sueur soient dépensés pour rien.
Arrêtez - commencez - continuez
Comme tout est appelé à changer avec le temps, une révision trimestrielle de votre stratégie est un exercice sain pour s'assurer que les hypothèses de la stratégie sont toujours cohérentes et vraies.
Kees de Jong et son team sont habitués à faire ce qu'ils appellent des exercices « Stop – Start – Keep Doing » – qui consistent à identifier les projets ou processus qu'ils doivent arrêter, ceux qu'ils doivent démarrer et ceux qui doivent être poursuivis. Les entreprises intelligentes ne font que ce qu'elles doivent faire et omettent le reste. Ne pas arrêter les choses ne fait qu'ajouter des processus et de la complexité - les fondateurs doivent les reconnaître et prendre des décisions en conséquence.
Libérer la croissance en supprimant les limitations
Du BHAG à des objectifs clairs et réalisables
Alors que la vision, ou Big Hairy Audacious Goal (BHAG), n'est limitée que par votre imagination, les entreprises sont inévitablement confrontées à des limites en fonction de leur état actuel.
Si, d'une part, avoir une vision sans limites et des objectifs réalisables ne vous permettra jamais de vous concentrer et d'atteindre le succès - d'autre part, une stratégie basée uniquement sur vos limites aboutit toujours à une croissance de 15 à 20 % au lieu de 50, 100 voire 200 %.
En combinant les deux et en calculant, les entrepreneurs peuvent avoir une idée précise et précise des contraintes à résoudre en premier. Vous pourrez réaliser « Vous savez quoi ? Nous ne serons jamais en mesure de développer notre potentiel à moins que nous soyons en mesure, par exemple, d'évoluer dans 3 ou 4 pays, pour obtenir des ventes team de 6 personnes, pour avoir des développeurs, etc. ». Vous vous concentrerez sur la résolution des (bonnes) limites de l'entreprise une par une, trimestre par trimestre, et sur la stimulation de la croissance.
Les tâches qu'il est primordial de résoudre pour passer au niveau suivant viendront à côté des affaires courantes. Ils nécessiteront une attention particulière, une responsabilité particulière et des KPI spéciaux - car même s'ils ne sont peut-être pas urgents pour le moment, ils sont plus importants si vous voulez que l'entreprise atteigne le niveau supérieur.
Négliger ces types d'activités et se perdre dans le quotidien est vraiment facile. Pour Kees, une bonne solution consiste à les rendre clairs, « les mettre sur le mur », ainsi que la personne responsable de les atteindre, et les KPI pour mesurer leurs progrès. Être visuel et transparent est important à toutes les étapes, même dans les petites entreprises transversales où la communication est fréquente - pour Kees, il ne devrait y avoir aucun doute sur les priorités.
Comme avantage secondaire, des objectifs clairs créeront une sorte de connaissance collective et - presque automatiquement - conduiront chaque réunion à discuter de leurs progrès. Le résultat est une organisation très ciblée, mesurable et claire.
Soyez n°1 sur votre marché ou partez home
Il n'y a pas de raccourci vers les risques que vous devez prendre
Quand une stratégie devient-elle trop risquée à poursuivre, ou quand êtes-vous trop installé et devriez-vous prendre plus de risques ?
Pour Kees, le jeu est à fond. Il ne peut en être autrement.
Vous devez prendre tous les risques nécessaires pour devenir numéro 1, 2 ou 3. Bien que cela puisse paraître plus risqué, si vous n'arrivez pas à être numéro 3 ou au-dessus, le jeu ne vaut rien - vous perdrez lentement des parts de marché et votre l'entreprise va "s'évaporer".
D'après son expérience, Kees de Jong n'a jamais vu une entreprise qui était le cinquième acteur du marché et est finalement devenue le numéro un, à moins qu'il ne s'agisse d'une prise de contrôle inversée, dans laquelle l'entreprise a été acheté par le chef. Les numéros 4 et inférieurs sont voués à devenir hyper-spécialisés et finalement à être chassés du marché, leurs marges vont être trop faibles ou ils vont être achetés par un concurrent.
Le goulot d'étranglement est toujours au-dessus de la bouteille
Les fondateurs doivent grandir avec l'entreprise et doivent d'abord grandir
Les entrepreneurs n'évoluent pas pour toutes sortes de raisons : être dans la zone de confort, ne connaître qu'une ou deux astuces, être trop fidèle au premier tour d'employés, travailler trop d'heures, etc.
Mais concentrons-nous sur ces entrepreneurs qui évoluent : qu'ont-ils en commun ? La réponse de ce rapport de Harvard Business Review partagé par Kees est : soif d'apprendre.
Qu'il soit cultivé en lisant, en ayant un mentor ou en discutant avec d'autres entrepreneurs, seul un fondateur qui essaie continuellement de s'améliorer atteindra le niveau nécessaire pour diriger une entreprise de 25 personnes, puis une de 50, et ainsi de suite. – car ces différentes phases nécessitaient des compétences différentes.
Si vous, en tant que fondateur, continuez à faire ce que vous faisiez quand le team était de 10 personnes, votre entreprise n'évoluera pas car vous serez gênant de vos meilleurs collaborateurs et ils partiront. Vous devez être celui qui grandit en premier.
Vous pensez peut-être : « C'est plus facile à dire qu'à faire, c'est toujours plus difficile quand on est à l'intérieur de ces choses ».
Mais le fait est que Kees de Jong était de ce côté de la table. Avant, il travaillait 90 heures par semaine – et il adorait ça. C'est son mentor qui, comme Kees n'était pas satisfait de la vitesse de croissance de l'entreprise, lui a dit : «Au cours des 10 dernières années, vous avez travaillé très dur sur votre entreprise, il est maintenant temps pour vous de commencer à travailler sur vous-même » et lui a suggéré de prendre son temps et de suivre le cours du MIT. Ce moment charnière s'est produit simplement parce qu'il s'est rendu compte qu'il avait oublié de travailler sur lui-même – pour s'améliorer.
"En fin de compte, ce levier, cette personne pivot, c'est nous, les entrepreneurs, c'est you! "
Homme heureux assis par terre dans son bureau rêvant d'une entreprise image par Shutterstock