Deloitte in Nederland is een van de koplopers op het gebied van bedrijfsinnovatie en begon tien jaar geleden al met een aparte innovatie-entiteit. Om dit te vieren deelt de innovatieafdeling van het adviesbureau vijf fundamentele lessen over bedrijfsinnovatie na tien jaar vallen en opstaan.
Waarom zou je als bedrijf innoveren? Het antwoord is simpel: overleven. De levensduur van bedrijven neemt in snel tempo af. Wanneer je vergelijk de Fortune 500 uit 1955 met die van 2016zie je dat slechts zestig bedrijven hun plek op deze lijst weten te behouden – oftewel 12 procent. De overige 88 procent is inmiddels failliet, overgenomen of van de lijst gevallen. Deze trend is ook zichtbaar in de S&P 500 Index. Waar bedrijven in 33 gemiddeld 1965 jaar op deze ranglijst bleven staan, was dit in 1990 gedaald tot 20 jaar. Volgens het adviesbureau Onzichtbaar, zullen bedrijven in 2026 slechts 500 jaar in de S&P 14 blijven en zal de helft van alle bedrijven in deze ranglijst binnen tien jaar worden vervangen. Kortom, er is geen reden om aan te nemen dat de grote spelers van nu ook in de toekomst relevant zullen zijn.
Corporate innovatiebeleid
In het bedrijfsleven is het inmiddels een bekend verhaal: technologie verandert het speelveld in hoog tempo, disrupt or be disrupted, innov or die. Maar wat betekent dit in de praktijk? Deze vraag is veel minder eenvoudig te beantwoorden. In hetzelfde onderzoek van Innosight werden leiders van 91 bedrijven met een omzet van meer dan 1 miljard dollar gevraagd naar hun corporate innovatiebeleid. 66 procent was het 'helemaal eens' met de stelling dat een radicale transformatie van het bedrijf nodig is om disruptieve veranderingen het hoofd te bieden. Tegelijkertijd geeft 37 procent aan er geen vertrouwen in te hebben dat het eigen bedrijf binnen vijf tot tien jaar zo'n transformatie kan realiseren. Dagelijkse beslommeringen vernauwen het blikveld, een langetermijnvisie ontbreekt en er bestaat onzekerheid over welke aanpak tot het beste resultaat zal leiden.
Hoewel de noodzaak om te innoveren is doorgedrongen tot het bedrijfsleven, bestaat er nog grote onzekerheid over de manier waarop dit moet gebeuren. Want zeggen dat je innovatie belangrijk vindt is één ding; Het vrijmaken van geld en middelen voor innovatie gaat veel verder. De echte kunst is om daadwerkelijk nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die slagen in de markt en de toekomst van het bedrijf veiligstellen. En dat is zeker niet eenvoudig.
Prominente rol
Corporate innovatie staat al geruime tijd prominent op de agenda bij Deloitte. In 2007 heeft het bestuur van Deloitte Nederland besloten om Deloitte Innovation op te richten, een apart innovatiebedrijf. Bovendien is Deloitte als grootste zakelijke dienstverlener ter wereld betrokken geweest bij talloze innovatieprojecten bij andere bedrijven, waardoor het goed inzicht heeft in de valkuilen en succesfactoren voor innovatie. Na tien jaar is het tijd om de balans op te maken: wat hebben we geleerd op het gebied van bedrijfsinnovatie? Wat werkt, wat werkt niet en wat kunnen anderen hiervan leren?
In deze publicatie maken we onderscheid tussen drie typen innovatie:
- Kerninnovatie: kerninnovatie is het verbeteren van bestaande producten en diensten. Dit is de innovatie die binnen een bedrijf doorgevoerd moet worden om verbonden te blijven met de status quo.
- Aangrenzende innovatie: aangrenzende innovatie gaat niet over het optimaliseren van wat het bedrijf al doet, maar over het toevoegen van nieuwe producten en processen. Dit kost meer tijd en geld dan kerninnovatie.
- Transformationele innovatie: transformationele innovatie betekent het creëren van nieuwe markten of het aanboren van markten waarin het bedrijf nog niet actief was. Hieraan gaan ingrijpende strategische beslissingen vooraf die de toekomst van het bedrijf een andere koers kunnen geven.
Les 1: Betrokkenheid van het bestuur
Investeren in innovatie is een strategische beslissing. Dit geldt zeker voor transformationele innovatie en projecten die mogelijk indruisen tegen het bestaande businessmodel. Commitment van de top is dan ook een absolute voorwaarde om dergelijke innovatie te laten slagen. Het bestuur moet geloven in de noodzaak hiervan en tijd, geld en middelen beschikbaar stellen. De CEO, of in sommige gevallen de Chief Strategy Officer, is daarbij bijzonder belangrijk: de persoon die verantwoordelijk is voor strategische beslissingen moet een duidelijke innovatiestrategie voeren.
Als innovatieafdeling loont het daarom om te investeren in bewustwordingsprogramma's voor de top van het bedrijf. Innovatie vraagt om een andere blik dan de dagelijkse bedrijfsvoering. Je kunt niet lineair denken, niet extrapoleren vanuit de huidige situatie, maar uitzoomen en je eigen blinde vlekken vinden. Denk niet dat je het gemaakt hebt als innovatieafdeling als het bestuur zegt dat het innovatie belangrijk vindt. Daden zeggen meer dan woorden: echte betrokkenheid blijkt uit wat het bestuur doet, zeker bij tegenslagen of in tijden van krimp of herstructurering. Houd bestuursleden en andere stakeholders nauw betrokken bij innovatieprojecten, zodat ze echt begrijpen waar het over gaat.
Een nieuw bestuur kan een grote impact hebben op bedrijfsinnovatie. Zijn de nieuwe bestuursleden overtuigd van het belang van innovatie? Kijk ook naar de rol van de Raad van Commissarissen. Is er een commissaris die begrijpt wat innovatie inhoudt en die het beheer van de uitvoering ervan kan aansturen? Een tot innovatie geneigde commissaris kan als extra waarborg dienen bij een bestuurswisseling.
Céline Bent, Head of Innovation Koninklijke BAM Groep, over het belang van commitment vanuit de board:
“Het bestuur van BAM voelde de urgentie: als we nu niets doen, overleven we het niet. Bij het formuleren van de nieuwe strategie hebben we sessies gehouden over hoe we slimmer en duurzamer kunnen bouwen. Van nieuwe informatiemanagementtools tot nieuwe materialen, van modulaire oplossingen tot VR en drones. Bij deze sessies was een grote vertegenwoordiging van het bedrijf betrokken, zowel directieleden, managers als medewerkers. Dit heeft geleid tot een breed gedragen innovatiestrategie.
“Het hebben van een strategie is het begin, maar je bent er nog niet. Om innovatie te laten slagen, moet je ook de juiste governance formuleren en nadenken over hoe je mensen kunt betrekken, eigenaarschap kunt creëren en werkprocessen opnieuw kunt inrichten. Bewustwordingsprogramma's zijn ook nog steeds relevant. We zouden bijvoorbeeld om de twee jaar zo'n grote strategiesessie kunnen organiseren om een heldere visie te houden waarom innovatie nodig is.”
Les 2. Buy-in vanuit de organisatie
Als innovatieafdeling verken je per definitie vóór alle anderen. Hierdoor loop je het risico het contact met de rest van de organisatie te verliezen. Daarom is het belangrijk om te investeren in communicatie: wat doen we, waarom is het belangrijk, wat betekent het? Het is niet nodig dat de hele organisatie overtuigd is van het belang van innovatie. Wel is het handig als de mensen die binnen de organisatie gericht zijn op innovatie elkaar kunnen vinden, zodat ze elkaar kunnen ondersteunen en inspireren. Besteed ook aandacht aan innovatie op rekruteringsniveau: neem mensen aan die niet bang zijn voor verandering en maak innovatie onderdeel van het introductieprogramma.
Ook kun je als innovatieafdeling inhoudelijke keuzes maken om draagvlak te creëren binnen de organisatie. Het geheim is een divers portfolio. Hoe meer je werkt aan transformationele innovatie, hoe meer weerstand je van de organisatie kunt verwachten. Het hebben van een aantal projecten die gericht zijn op kerninnovatie en aanpalende innovatie waarmee snel resultaten kunnen worden behaald die door een groot deel van de organisatie worden herkend, helpt om draagvlak te creëren. Ook is het zo dat niet alle innovatieprojecten grootschalig gecommuniceerd hoeven te worden. Sommige projecten kun je beter een tijdje onder de radar houden, anders loop je het risico op weerstand te stuiten: vraag om vergeving, niet om toestemming.
Martijn Verbeek, senior innovatiemanager bij Albert Heijn, over het belang van het creëren van draagvlak in de organisatie:
“Aanvankelijk werkte onze IT-innovatieafdeling redelijk autonoom in de organisatie. Ze ontwikkelden vernieuwende concepten, maar die waren soms lastig te verbinden met de business. Daarom hebben we de afgelopen jaren geïnvesteerd in interne communicatie. Zo hebben we onlangs een innovatieweek georganiseerd waarin we samen met interne en externe sprekers de directie en medewerkers een update gaven over de laatste technologische trends.
“In het Innovation Café op ons hoofdkantoor kun je nieuwe innovatieve producten zien en uitproberen. Zo wordt innovatie tastbaar gemaakt in een fysieke ruimte in ons bedrijf. Ook worden hier workshops, pitch-sessies, hackathons en lezingen gegeven – iedereen die geïnteresseerd is, kan hieraan deelnemen. Onlangs hebben we samen met onze collega's van HR drie Code Camps aangeboden waarin medewerkers van de winkels en distributiecentra een dag konden leren programmeren. Alle 150 plaatsen waren binnen twee dagen bezet.
“We eisen niet dat iedereen nadenkt over innovatie. Als al onze honderdduizend medewerkers ineens met innovatie bezig zouden zijn, zouden we dat als bedrijf niet aankunnen. We willen een goede balans creëren tussen het runnen van het bestaande bedrijf en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Daarom zoeken we binnen het bedrijf die mensen die innovatie naar een hoger niveau kunnen tillen. Zo waren twee deelnemers aan het Code Camp zo enthousiast dat ze de hele nacht aan hun project hebben gewerkt. Dat soort mensen wil je als innovatieafdeling aantrekken.”
Les 3. Omgaan met de corporate antilichamen
Betrokkenheid van het bestuur en draagvlak in de organisatie zijn belangrijke voorwaarden om bedrijfsinnovatie te laten slagen. Later in het innovatieproces, op het moment dat producten worden gelanceerd, is speciale aandacht nodig voor het middenkader. Deze groep heeft een loopbaan binnen het bestaande systeem en staat daardoor niet altijd open voor vernieuwing. We roepen krachten binnen het bedrijf op die argumenteren vanuit het bestaande businessmodel en zich actief verzetten tegen innovatie antilichamen van het bedrijf. Ze worden actief na een bepaalde incubatietijd. In eerste instantie worden innovatieprojecten vaak enthousiast ontvangen, maar dat kan snel veranderen als de status quo moet veranderen en de belangen van mensen op het spel staan.
Hoe ga je om met bedrijfsantilichamen? Ten eerste heb je zowel een mandaat van het bestuur als van directe leidinggevenden nodig. Het is ook noodzakelijk om criteria te ontwikkelen om innovatie te beoordelen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat je met een innovatief product relatief bescheiden omzet maakt, maar op C-level veel nieuwe relaties aangaat – benadruk dat en zorg ervoor dat je daarop wordt beoordeeld.
Om innovatie te laten slagen in een groot bedrijf, is het belangrijk om in een vroeg stadium stil te staan bij de vraag hoe je innovatie beloont en hoe je prikkels die innovatie tegenwerken wegneemt. Pas op voor het 'niet uitgevonden hier'-syndroom: betrek interne stakeholders in een vroeg stadium. Wanneer een innovatieproject na verloop van tijd onderdeel wordt van een vaste afdeling van het bedrijf, is het ook belangrijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt. Wie neemt de kosten van de (door)ontwikkeling van innovatieprojecten voor zijn rekening en wie schrijft de winst op zijn rekening?
Bastiaan Walenkamp, Hoofd Strategische Innovatie bij SNS/de Volksbank, over hoe om te gaan met corporate antilichamen:
“Je krijgt binnen een organisatie de meeste weerstand tegen innovatie die tegen het bestaande businessmodel ingaat. Dat is begrijpelijk, het hele bedrijf is immers gericht op het onderhouden en optimaliseren ervan. Ik denk dat je hier nooit neerbuigend over moet doen. De kern van bedrijfsinnovatie is accepteren dat er meerdere realiteiten naast elkaar bestaan: die van het huidige businessmodel en die van nieuwe businessmodellen.
“Een innovatief product dat we intern niet van de grond kregen, ging over het snel inzichtelijk maken van hypotheken. Binnen een uur kon je zien of je in aanmerking kwam voor een hypotheek. Niet alleen bij SNS, maar ook bij andere hypotheekverstrekkers. Dit had ons in staat kunnen stellen om als second opinion in de markt te functioneren. Intern was er weinig animo voor een product dat afbreuk zou kunnen doen aan het bestaande businessmodel, hoewel het heel goed mogelijk is dat weer een nieuw bedrijf een vergelijkbaar product op de markt zou brengen.
“Een manier om corporate antistoffen te omzeilen is door innovatie op enige afstand van het bedrijf te plaatsen, bijvoorbeeld door zelf te kopen of te starten startup. Daarnaast is het belangrijk om medewerkers te enthousiasmeren en te betrekken bij innovatie. Daarvoor hebben we de Bank voor de Toekomst, een programma waarmee we onderzoeken hoe we er als bank in 2030 uit zullen zien.”
Les 4. Stel duidelijke doelen, maar sla innovatie niet om als het moeilijk wordt
Stimuleer en verdedig innovatie waar het kan, maar wees streng voor elkaar binnen de innovatieafdeling. Het is gemakkelijk om verliefd te worden op je eigen project en niet langer bereid te zijn om mogelijke tekortkomingen te zien. De meeste ideeën halen het niet. Dit betekent dat u moeilijke beslissingen moet nemen: dood je geliefden. Pas ook op voor de 'business case of hope', het eindeloos najagen van een project dat het net niet gaat redden. Formuleer duidelijke no-go-momenten en stel duidelijke doelen om projecten door te laten gaan, zonder ze te vroeg de kop in te drukken. De kunst is om geschikte KPI's vinden voor deze.
Nog een belangrijke les voor bedrijfsinnovatie: werk niet alleen intern aan het van de grond krijgen van projecten, maar houd ook in de gaten wat er buiten gebeurt. Test in een vroeg stadium aannames bij beoogde klanten, zoek een launching customer en zoek aansluiting bij bestaande innovatie ecosystemS. Schrijf een product niet te snel af. Een project blijft zich ontwikkelen, ook na een prototype en na de eerste verkopen. Pas dus op dat innovatie intern te snel als regulier product wordt behandeld.
Rogier van Beugen, directeur Innovation & Venturing bij KLM, over wanneer je een innovatieproject start en wanneer je stopt:
“Te lang doorgaan met een project omdat je het zo graag wilt laten slagen, hebben we zeker gezien. Ik geef je een voorbeeld: samen met de TU Delft ontwikkelden we een algoritme voor een slimme manier om passagiers te laten instappen. Dit zou leiden tot minder hinder in het vliegtuig. De technologie was geweldig en het proefproject was een groot succes. Het enige was dat het proefproject mensen had om het aan de passagiers uit te leggen. Zodra we deze menselijke ondersteuning afbouwden, werkte het niet meer.
“Om de technologie werkend te krijgen, zouden we de passagiers door een poortje moeten laten gaan om een nummer te nemen, maar dat is niet erg klantvriendelijk. Het middel werd erger dan de kwaal. We hebben het project lang laten doorgaan omdat de eerste testen zo veelbelovend waren. Uiteindelijk moesten we accepteren dat het een leuk idee was, maar op dit moment werkte het gewoon niet. Als we in de toekomst een goede oplossing vinden om de instapopdracht te communiceren, bijvoorbeeld via de smartphone, dan halen we het idee natuurlijk weer van de plank.
“Innovatie is per definitie onvoorspelbaar. Dat maakt het lastig om te bepalen of en wanneer je ergens aan moet beginnen en wanneer je de stekker eruit moet trekken. Een goede manier vinden om dit te doen, is een uitdaging voor elke innovatieafdeling.”
Les 5. Kwaliteit van de team is essentieel
Veel bedrijven beginnen een bedrijfsinnovatieproject door ideeën te verzamelen. Maar het organiseren van grote ideeëncampagnes is eindig. De meeste ideeën mislukken, waardoor mensen na een aantal campagnes de motivatie verliezen. Verder gaat het niet zozeer om de kwaliteit van ideeën, maar om de intrinsieke motivatie van de betrokkenen en de kwaliteit van de teamDat is cruciaal om innovatie te laten slagen. Een zwak idee met een goed team heeft een grotere kans van slagen dan een goed idee met een zwak team.
Het is belangrijk dat mensen die werken aan bedrijfsinnovatie (grotendeels) worden vrijgesteld van hun reguliere werk. Anders heb je altijd het conflict van wat eerst komt: bedrijfsinnovatie of het bestaande bedrijf? Zorg er ook voor dat de team is divers, met mensen met verschillende persoonlijkheden. Of zorg er in ieder geval voor dat mensen zich bewust zijn van hun persoonlijkheid en hun sterke en zwakke kanten zodat ze eventueel negatief gedrag kunnen bijsturen.
De samenstelling van a team kan tijdens een project veranderen. Vaak bestaat het idee dat een initiatiefnemer altijd een project moet blijven leiden, maar dat hoeft niet zo te zijn. In de startfase spelen creativiteit en ondernemerschap een grote rol, later zijn kenmerken als daadkracht, doorzettingsvermogen en gedisciplineerde uitvoering van belang.
Max Kranendijk, senior innovatiemanager van VodafoneZiggo, over het belang van goed teams:
"De kwaliteit van teams is cruciaal om innovatie te laten slagen. Dit geldt met name voor bedrijfsinnovatie. Bij bedrijfsinnovatie moet je altijd twee slagen maken: eerst moet je een goed product ontwikkelen en dan moet je het door de organisatie krijgen.
"In mijn ervaring, teams van drie personen zijn ideaal: klein genoeg om vooruitgang te boeken, maar met genoeg verschillende perspectieven om elkaar scherp te houden. Het is goed om mensen met verschillende karakters te hebben, bijvoorbeeld twee doeners en een denker. Het werkt ook goed om mensen van verschillende afdelingen bij elkaar te brengen team. Niet alleen omdat ze andere kennis en ervaring hebben, maar ook omdat ze hun eigen netwerk meebrengen. Zo vergroot je de interne sponsoring, waardoor een project meer kans van slagen heeft.”
Geen vaste formule
Het is duidelijk dat er geen vaste formule is voor bedrijfsinnovatie. Bedrijfsinnovatie is contextspecifiek: wat een innovatiestrategie succesvol maakt, hangt mede af van het type product dat wordt geproduceerd, het soort medewerkers dat er werkt en de bedrijfsstructuur. Bovendien is innovatie nooit 'klaar': het is een reis die altijd nieuwe uitdagingen en inzichten met zich meebrengt, en waar verschillende lessen te leren zijn voor verschillende betrokkenen in verschillende stadia.
Toch zijn er goede lessen die uit deze reis kunnen worden gedestilleerd zijn waard om te delen. Daar gaat deze publicatie over. Andersom horen wij graag uw inzichten op het gebied van corporate innovation. Als u uw inzichten wilt delen of vragen of feedback heeft over deze publicatie, neem dan gerust contact met ons op via [e-mail beveiligd].