Im Jahr 2001 begann die Karriere von Keith de Jong erlebte einen entscheidenden Moment. Direkt zwischen seinem ersten Unternehmen – einem Marktforschungsunternehmen, das während des Studiums gegründet wurde und in etwa 5,5 Jahren einen Umsatz von 120 Millionen US-Dollar und 10 Mitarbeitern erzielte – und den folgenden beiden.
An diesem Tag geschah etwas – etwas, das es ihm ermöglichte, den Umsatz seines zweiten Unternehmens von 1 Million US-Dollar auf 3 Millionen US-Dollar, auf 7 Millionen US-Dollar usw. auf 23 Millionen US-Dollar zu steigern – und sein drittes Unternehmen aus der Insolvenz zu führen. Eigentlich so gut, dass sie bei seinem Weggang einen Umsatz von 200 Millionen US-Dollar mit etwa 2500 Mitarbeitern und einem EBITDA von 50 Millionen US-Dollar hatten.
Er besuchte einen Kurs am MIT, in einem Raum mit 65 anderen Unternehmern, als der Redner sagte: „Wenn man wächst, passiert Folgendes: Bei etwa 8 Leuten bekommt man diese und jene Probleme; Bei etwa 20 Mitarbeitern wird man damit konfrontiert – und wenn man bei 50 Mitarbeitern ist, werden diese auftauchen.“ Er fing an, genau auf die Menge und Art der Probleme hinzuweisen, mit denen Unternehmen in den verschiedenen Phasen konfrontiert sind – und hat im Grunde ein Reverse Engineering durchgeführt Diät für wachsende Unternehmen. Die Probleme erschienen plötzlich so logisch, als wären sie lediglich eine Funktion der Komplexität der Organisation.
Kees de Jong saß da und dachte: „Wow, ich wusste es nicht! Warum hat mir niemand gesagt, dass alles, was wir in den letzten 10 Jahren ertragen mussten, logisch war?! Die Menschen weinen, die Systeme stürzen ab und gehen fast bankrott. Wir sind aus Geld gewachsen, denn wenn man wächst, hat man nie Geld und kann zu Tode wachsen – und das war alles logisch!“
Von da an war ihm eines klar: Jeder muss wissen, dass Unternehmen in verschiedenen Phasen mit logischen Problemen konfrontiert sind. Und genau deshalb hat er sich etwas Zeit genommen Daniel Faloppa, Gründer von Equidam, und teilte seine Erfahrungen und Erkenntnisse zur Vergrößerung eines Unternehmens.
Das Wichtigste zuerst: Lernen Sie, Prioritäten zu setzen
Erweiterung der Vermietung Ihres Büros und Sicherzustellen, dass Ihr wichtigster Kernkunde zufrieden ist, ist nicht dasselbe – sie verdienen nicht die gleiche Aufmerksamkeit.
Beide Probleme können dringend sein, Allerdings bestimmt das eine Ihre Zukunft, während das andere eine kleine Hürde auf dem Weg zum Wachstum darstellt.
Priorisierung ist ein typisches Problem in der Anfangsphase eines Unternehmens – wenn nicht in allen. Sobald Sie das Büro betreten und Ihren Laptop aufklappen, rufen Sie an, Dinge landen auf Ihrem Schreibtisch, dringende Probleme treffen Sie. Sicherzustellen, dass Sie sich mit Mühe und Liebe den richtigen Problemen widmen, ist der wichtigste Punkt, auf den Sie sich in der ersten Phase Ihres Unternehmens konzentrieren sollten. Tatsächlich gilt: Je kleiner das Unternehmen, desto mehr team Das Mitglied muss damit umgehen, was die Priorisierung schwieriger macht, als wenn die Leute spezialisierter sind.
Das Schlechte news ist: du kann sei in allem großartig
Und wie „das Gute der Feind des Großen ist“
Es gibt Unternehmen, die erfolgreich sind und die es tatsächlich schaffen, in allem großartig zu sein. Eines haben sie gemeinsam: Sie konzentrieren sich bereits von Anfang an darauf, die besten Leute ins Unternehmen zu holen. Hier gilt der Grundsatz „Gut ist der Feind des Großen“ besonders: bei Ihren Einstellungsentscheidungen.
Sie können beliebig viele haben gut Mitarbeiter, wie Sie möchten, sondern einen einzigen groß Der Mensch verändert alles. Nicht nur, weil er/sie per se gut ist, sondern auch: „Mit wem möchte ein großartiger Mensch zusammenarbeiten?“ Mit anderen tollen Menschen. Er/sie wird sie einbeziehen, und alles andere wird plötzlich weniger mühsam, die Dinge beginnen schneller und reibungsloser zu laufen, die Kunden sind zufriedener, die Mitarbeiter sind glücklicher – und das alles dank dieser großartigen Person.
Sie sollten sich nicht mit jemandem zufrieden geben, von dem Sie glauben, dass er es ist ok, weil diese Person – der es jetzt gut geht – unterdurchschnittlich wird, wenn Ihr Unternehmen wächst und die Probleme größer werden. Die Leute, die Sie einstellen, müssen in der Lage sein, in einem Unternehmen zu arbeiten, das fünfmal so groß ist wie sein derzeitiger Stand.
Da die bisher besprochenen Dinge nicht schwierig genug waren, wird es noch schwieriger, wenn es um Geld geht. Zu Beginn werden Sie wahrscheinlich nicht das Geld haben, um die beste Person für die Stelle einzustellen, da diese möglicherweise zu teuer ist. Dies ist einer der Hauptgründe, warum es so schwierig ist, Unternehmer zu sein, sonst würde es jeder tun: Man muss schlau sein – den besten Mann in den bestmöglichen Pitch einbinden, um ihn/sie davon zu überzeugen, mitzumachen.
Ein gemaltes Bild als Magnet für Ihre Zukunft
Und nicht um jede einzelne Entscheidung intern umkämpft zu sein
Natürlich müssen alle Entscheidungen, auch die Einstellungsentscheidungen, im Rahmen einer Strategie erfolgen. Als Leiter des Unternehmens sind Sie dafür verantwortlich, der Zeit drei Jahre voraus zu sein. Dafür gibt es viele Techniken – die von Kees de Jong vorgeschlagene beginnt damit, ein sehr klares Bild davon zu erstellen, wo das Unternehmen in drei Jahren stehen soll. Es sollte so detailliert wie möglich sein – geben Sie Dinge wie die Anzahl der Mitarbeiter, Büros, Kunden usw. an.
Einmal definiert und mit dem geteilt team, wird die Richtung für jeden klar und das hat zwei positive Auswirkungen.
Das erste ist das, sogar innerhalb des Managements teamUnterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Ansichten darüber, wie das Unternehmen aussehen wird. Die Diskussion einer klaren Vision löst dieses Problem und stellt sicher, dass alle auf derselben Seite sind.
Der zweite Grund ist, dass, da jeder die Richtung kennt, alle Mikroentscheidungen, die jeden Tag getroffen werden, das Unternehmen in Richtung dieser Vision treiben werden. Wenn zum Beispiel jeder weiß, dass man sich in 2 Jahren auf dem deutschen Markt sieht, wird jeder nach Kontakten, Büros, Kunden in Deutschland Ausschau halten. Wenn Sie sich dann entscheiden, den Abzug zu betätigen, wird die Sache viel einfacher, da Sie viel schneller ausrollen können.
Es handelt sich um einen unbewussten Prozess innerhalb des Unternehmens, der nur dann funktioniert, wenn Sie eine klar definierte Vorstellung davon haben, wie Ihr Unternehmen aussehen wird. Ohne sie bist du ständig im Kampf mit dir selbst und mit deinem team – nicht wissen, ob es am besten ist, den verschiedenen Anforderungen und Möglichkeiten, die sich ergeben, gerecht zu werden. Natürlich wird sich auf dem Weg alles ändern – die Vision, die Menschen, der Markt usw. – aber eine klare Vision minimiert das Risiko, dass all Ihre Zeit, Mühe und Schweiß umsonst verschwendet werden.
Stoppen – starten – weitermachen
Da sich mit der Zeit zwangsläufig alles ändern wird, ist eine vierteljährliche Überprüfung Ihrer Strategie eine sinnvolle Übung, um sicherzustellen, dass die Annahmen der Strategie weiterhin kohärent und wahr sind.
Kees de Jong und seine team werden verwendet, um das zu tun, was sie „Stopp – Start – Weitermachen“-Übungen nennen. Dabei geht es darum, Projekte oder Prozesse zu identifizieren, die gestoppt werden müssen, die Projekte oder Prozesse, die gestartet werden müssen, und die Projekte oder Prozesse, die weitergeführt werden müssen. Kluge Unternehmen tun nur das, was sie tun müssen, und lassen den Rest weg. Dinge nicht aufzuhalten, erhöht nur die Prozesse und die Komplexität – Gründer müssen dies erkennen und konsequente Entscheidungen treffen.
Entfesseln Sie Wachstum durch die Beseitigung von Einschränkungen
Vom BHAG zu klaren und umsetzbaren Zielen
Während die Vision oder das Big Hairy Audacious Goal (BHAG) nur durch Ihre Vorstellungskraft begrenzt ist, sind Unternehmen aufgrund ihres aktuellen Zustands unweigerlich mit Einschränkungen konfrontiert.
Wenn Sie einerseits eine Vision ohne Einschränkungen und umsetzbare Ziele haben, die es Ihnen niemals ermöglichen, sich zu konzentrieren und Erfolg zu haben, und andererseits eine Strategie, die nur auf Ihren Einschränkungen basiert, immer zu einem Wachstum von 15–20 % statt 50 % führt, 100 oder sogar 200 %.
Durch die Kombination beider und die anschließende Rückrechnung können Unternehmer eine fundierte, definierte Vorstellung davon erhalten, welche Einschränkungen zuerst gelöst werden müssen. Sie werden erkennen können: „Weißt du was? Wir werden nie in der Lage sein, unser Potenzial auszuschöpfen, wenn wir nicht in der Lage sind, beispielsweise in drei oder vier Ländern zu expandieren, um einen Umsatz zu erzielen team von 6 Leuten, um Entwickler zu bekommen usw.“ Sie werden sich darauf konzentrieren, die (richtigen) Unternehmensbeschränkungen Schritt für Schritt, Quartal für Quartal zu lösen und Wachstum anzukurbeln.
Die Aufgaben, die es zu lösen gilt, um zum nächsten Level zu gelangen, werden neben dem regulären Geschäft auftauchen. Sie erfordern besondere Aufmerksamkeit, besondere Verantwortung und besondere KPIs – denn auch wenn sie im Moment vielleicht nicht dringend sind, sind sie wichtiger, wenn Sie wollen, dass das Unternehmen die nächste Stufe erreicht.
Es ist wirklich leicht, solche Aktivitäten zu vernachlässigen und sich im Alltag zu verlieren. Für Kees besteht eine gute Lösung darin, sie klar zu machen, sie „an die Wand zu hängen“, zusammen mit der Person, die dafür verantwortlich gemacht werden soll, sie zu erreichen, und den KPIs, um ihren Fortschritt zu messen. Visuell und transparent zu sein ist in jeder Phase wichtig, auch in kleineren, transversalen Unternehmen, in denen häufig kommuniziert wird – für Kees sollte es absolut keinen Zweifel an Prioritäten geben.
Als Nebeneffekt schaffen klare Ziele eine Art kollektives Wissen und führen – fast automatisch – dazu, dass bei jedem Treffen die Fortschritte besprochen werden. Das Ergebnis ist eine sehr fokussierte, messbare und klare Organisation.
Seien Sie die Nummer 1 in Ihrem Markt oder gehen Sie home
Es gibt keine Abkürzung zu den Risiken, die Sie eingehen müssen
Wann wird es zu riskant, eine Strategie zu verfolgen, oder wann sind Sie zu sesshaft und sollten mehr Risiken eingehen?
Für Kees ist alles klar. Es kann nicht anders sein.
Sie müssen alle notwendigen Risiken eingehen, um die Nummer 1, 2 oder 3 zu werden. Auch wenn es riskanter erscheinen mag, ist das Spiel wertlos, wenn Sie es nicht auf Platz 3 oder höher schaffen – Sie werden langsam Marktanteile und Ihre Marktanteile verlieren Unternehmen wird „verdampfen“.
Seiner Erfahrung nach hat Kees de Jong noch nie ein Unternehmen gesehen, das die Nummer 5 auf dem Markt war und schließlich die Nummer 1 wurde, es sei denn, es handelte sich um eine umgekehrte Übernahme, an der das Unternehmen beteiligt war wurde vom Anführer gekauft. Nummer 4 und darunter werden zwangsläufig hyperspezialisiert und letztendlich vom Markt verdrängt, ihre Margen werden zu niedrig sein oder sie werden von einem Konkurrenten aufgekauft.
Der Flaschenhals befindet sich immer oben auf der Flasche
Gründer müssen mit dem Unternehmen wachsen, und zwar zuerst
Unternehmer können aus allen möglichen Gründen nicht skalieren: Sie befinden sich in der Komfortzone, kennen nur ein oder zwei Tricks, sind der ersten Mitarbeitergruppe gegenüber zu loyal, arbeiten zu viele Stunden usw.
Aber konzentrieren wir uns auf die Unternehmer, die skalieren: Was haben sie gemeinsam? Die Antwort von Dieser Bericht der Harvard Business Review von Kees geteilt ist: Lerndurst.
Ganz gleich, ob man es durch Lesen, einen Mentor oder Gespräche mit anderen Unternehmern kultiviert, nur ein Gründer, der kontinuierlich versucht, sich selbst zu verbessern, wird das nötige Niveau erreichen, um ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitern zu leiten, dann eines mit 50 usw – da diese verschiedenen Phasen unterschiedliche Fähigkeiten erforderten.
Wenn Sie als Gründer weiterhin das tun, was Sie wann getan haben team War es 10 Personen, wird Ihr Unternehmen nicht so skalieren, wie Sie im Weg stehen deiner Top-Leute und sie werden gehen. Du musst derjenige sein, der zuerst wächst.
Sie denken vielleicht: „Das ist leichter gesagt als getan, es ist immer schwieriger, wenn man in diesen Dingen steckt.“
Aber der springende Punkt ist: Kees de Jong war auf dieser Seite des Tisches. Früher arbeitete er 90 Stunden pro Woche – und er liebte es. Da Kees mit dem schnellen Wachstum des Unternehmens nicht zufrieden war, sagte ihm sein Mentor: „In den letzten 10 Jahren haben Sie sehr hart an Ihrem Unternehmen gearbeitet, jetzt ist es an der Zeit, an sich selbst zu arbeiten“, und schlug ihm vor, sich Zeit zu nehmen und den MIT-Kurs zu belegen. Dieser entscheidende Moment geschah, weil ihm klar wurde, dass er vergessen hatte, an sich selbst zu arbeiten – sich zu verbessern.
„Letztendlich sind dieser Hebel, diese zentrale Person – das sind wir Unternehmer.“ U! "
Glücklicher Mann Er sitzt auf dem Boden seines Büros und träumt von einem Geschäftsbild von Shutterstock