Deloitte in den Niederlanden ist einer der Vorreiter im Bereich Unternehmensinnovation und startete bereits vor zehn Jahren mit einer eigenen Innovationseinheit. Um dies zu feiern, teilt die Innovationsabteilung des Beratungsunternehmens nach einem Jahrzehnt des Versuchs und Irrtums fünf grundlegende Lektionen über Unternehmensinnovation mit.
Warum sollten Sie als Unternehmen innovativ sein? Die Antwort ist einfach: um zu überleben. Die Lebensdauer von Unternehmen verkürzt sich rasant. Wenn du Vergleichen Sie die Fortune 500 von 1955 mit denen von 2016Sie sehen, dass es nur 12 Unternehmen geschafft haben, ihren Platz auf dieser Liste zu halten – also 88 Prozent. Mittlerweile sind die restlichen 500 Prozent pleite, übernommen oder von der Liste gestrichen. Dieser Trend zeigt sich auch im S&P 33 Index. Verweilten Unternehmen im Jahr 1965 noch durchschnittlich 1990 Jahre in diesem Ranking, waren es im Jahr 20 nur noch XNUMX Jahre. Laut der Beratung InnosightBis 2026 werden Unternehmen nur noch 500 Jahre im S&P 14 bleiben und die Hälfte aller Unternehmen in diesem Ranking wird innerhalb von zehn Jahren ersetzt. Kurzum: Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass die großen Player von heute auch in Zukunft relevant sein werden.
Unternehmensinnovationspolitik
Mittlerweile ist es in der Geschäftswelt eine vertraute Geschichte: Technologie verändert das Spielfeld in rasantem Tempo, stört oder wird gestört, innoviert oder stirbt. Doch was bedeutet das in der Praxis? Diese Frage ist viel weniger einfach zu beantworten. In derselben Studie von Innosight wurden Führungskräfte von 91 Unternehmen mit einem Umsatz von über 1 Milliarde Dollar zu ihrer unternehmerischen Innovationspolitik befragt. 66 Prozent stimmten der Aussage „voll und ganz zu“, dass eine radikale Transformation des Unternehmens notwendig sei, um disruptive Veränderungen zu bewältigen. Gleichzeitig gaben 37 Prozent an, dass sie nicht zuversichtlich seien, dass das eigene Unternehmen eine solche Transformation innerhalb von fünf bis zehn Jahren schaffen werde. Tägliche Sorgen verengen das Sichtfeld, eine langfristige Vision fehlt und es besteht Unsicherheit darüber, welcher Ansatz zu den besten Ergebnissen führt.
Obwohl die Notwendigkeit von Innovationen in der Geschäftswelt angekommen ist, besteht immer noch große Unsicherheit darüber, wie dies umgesetzt werden soll. Denn zu sagen, dass Sie Innovation für wichtig halten, ist eine Sache; Die Bereitstellung von Geldern und Ressourcen für Innovationen geht noch viel weiter. Die wahre Kunst besteht darin, tatsächlich neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die am Markt erfolgreich sind und die Zukunft des Unternehmens sichern. Und das ist sicherlich nicht einfach.
Wichtige Rolle
Unternehmensinnovationen haben bei Deloitte schon lange einen hohen Stellenwert. Im Jahr 2007 beschloss der Vorstand von Deloitte Nederland, Deloitte Innovation, ein eigenständiges Innovationsunternehmen, zu gründen. Darüber hinaus war Deloitte als größter Unternehmensdienstleister der Welt an unzähligen Innovationsprojekten anderer Unternehmen beteiligt und erhielt so einen guten Einblick in die Fallstricke und Erfolgsfaktoren von Innovationen. Nach zehn Jahren ist es Zeit, Bilanz zu ziehen: Was haben wir im Bereich Unternehmensinnovation gelernt? Was funktioniert, was funktioniert nicht und was können andere daraus lernen?
In dieser Publikation unterscheiden wir zwischen drei Arten von Innovationen:
- Kerninnovation: Kerninnovation ist die Verbesserung bestehender Produkte und Dienstleistungen. Dies ist die Innovation, die innerhalb eines Unternehmens umgesetzt werden muss, um weiterhin mit dem Status Quo verbunden zu bleiben.
- Angrenzende Innovation: Bei der angrenzenden Innovation geht es nicht darum, das zu optimieren, was das Unternehmen bereits tut, sondern darum, neue Produkte und Prozesse hinzuzufügen. Dies erfordert mehr Zeit und Geld als Kerninnovationen.
- Transformationale Innovation: Unter transformativer Innovation versteht man die Schaffung neuer Märkte oder die Erschließung von Märkten, in denen das Unternehmen noch nicht aktiv war. Dem gehen weitreichende strategische Entscheidungen voraus, die der Zukunft des Unternehmens eine andere Richtung geben können.
Lektion 1: Engagement des Vorstands
In Innovation zu investieren ist eine strategische Entscheidung. Dies gilt sicherlich für transformative Innovationen und Projekte, die möglicherweise im Widerspruch zum bestehenden Geschäftsmodell stehen. Das Engagement von oben ist daher eine zwingende Voraussetzung für den Erfolg solcher Innovationen. Der Vorstand muss von der Notwendigkeit überzeugt sein und Zeit, Geld und Ressourcen zur Verfügung stellen. Dabei kommt dem CEO bzw. in manchen Fällen auch dem Chief Strategy Officer eine besondere Bedeutung zu: dem Person, die für strategische Entscheidungen verantwortlich ist muss eine klare Innovationsstrategie umsetzen.
Als Innovationsabteilung lohnt es sich daher, in Sensibilisierungsprogramme für die Unternehmensspitze zu investieren. Innovation erfordert einen anderen Blick als der alltägliche Geschäftsbetrieb. Man kann nicht linear denken, nicht aus der aktuellen Situation extrapolieren, sondern herauszoomen und die eigenen blinden Flecken finden. Denken Sie nicht, dass Sie es als Innovationsabteilung geschafft haben, wenn der Vorstand sagt, er halte Innovation für wichtig. Taten sagen mehr als Worte: Echtes Engagement zeigt das Handeln des Vorstands, insbesondere bei Rückschlägen oder in Zeiten von Konjunkturrückgang oder Umstrukturierung. Binden Sie Vorstandsmitglieder und andere Stakeholder eng in Innovationsprojekte ein, um ihnen ein echtes Verständnis dafür zu vermitteln, worum es geht.
Ein neuer Vorstand kann einen großen Einfluss auf die Unternehmensinnovation haben. Sind die neuen Vorstandsmitglieder von der Bedeutung von Innovation überzeugt? Schauen Sie sich auch die Rolle des Aufsichtsrats an. Gibt es einen Kommissar, der versteht, was Innovation bedeutet, und sich um das Management ihrer Umsetzung kümmern kann? Ein innovationsfreudiger Kommissar kann bei einem Vorstandswechsel als zusätzliche Absicherung dienen.
Céline Bent, Head of Innovation bei der Royal BAM Group, über die Bedeutung des Engagements des Vorstands:
„Der Vorstand der BAM spürte die Dringlichkeit: Wenn wir jetzt nichts unternehmen, werden wir nicht überleben. Als wir die neue Strategie formulierten, hielten wir Sitzungen darüber ab, wie wir intelligenter und nachhaltiger bauen können – von neuen Informationsmanagement-Tools bis hin zu neuen Materialien, von modularen Lösungen bis hin zu VR und drones. An diesen Sitzungen war eine große Repräsentation des Unternehmens beteiligt, darunter Vorstandsmitglieder, Manager und Mitarbeiter. Dies führte zu einer breit abgestützten Innovationsstrategie.
„Eine Strategie zu haben ist der Anfang, aber Sie sind noch nicht am Ziel. Um Innovationen zum Erfolg zu verhelfen, müssen Sie auch eine angemessene Governance formulieren und darüber nachdenken, wie Sie Menschen einbeziehen, Eigenverantwortung schaffen und Arbeitsprozesse neu konfigurieren können. Auch Sensibilisierungsprogramme sind weiterhin relevant. Wir könnten beispielsweise alle zwei Jahre eine solche große Strategiesitzung organisieren, um eine klare Vorstellung davon zu behalten, warum Innovation notwendig ist.“
Lektion 2. Buy-in von der Organisation
Per Definition sind Sie als Innovationsabteilung allen anderen voraus. Das bedeutet, dass Sie Gefahr laufen, den Kontakt zum Rest der Organisation zu verlieren. Deshalb ist es wichtig, in Kommunikation zu investieren: Was machen wir, warum ist es wichtig, was bedeutet es? Es ist nicht notwendig, dass die gesamte Organisation von der Bedeutung von Innovation überzeugt ist. Allerdings ist es hilfreich, wenn die innovationsfreudigen Menschen innerhalb der Organisation zueinander finden, sich gegenseitig unterstützen und inspirieren können. Achten Sie auch auf der Rekrutierungsebene auf Innovation: Stellen Sie Mitarbeiter ein, die keine Angst vor Veränderungen haben, und machen Sie Innovation zu einem Teil des Einführungsprogramms.
Sie können als Innovationsabteilung auch inhaltliche Entscheidungen treffen, um Unterstützung innerhalb der Organisation zu generieren. Das Geheimnis ist ein vielfältiges Portfolio. Je mehr Sie an transformativen Innovationen arbeiten, desto mehr Widerstand können Sie von der Organisation erwarten. Eine Reihe von Projekten, die sich auf Kerninnovationen und angrenzende Innovationen konzentrieren und mit denen schnelle Ergebnisse erzielt werden können, die von einem großen Teil der Organisation anerkannt werden, tragen dazu bei, Unterstützung zu schaffen. Richtig ist auch, dass nicht alle Innovationsprojekte großflächig kommuniziert werden müssen. Manche Projekte sollte man besser eine Zeit lang im Verborgenen halten, sonst läuft man Gefahr, auf Widerstand zu stoßen: Bitten Sie um Verzeihung, nicht um Erlaubnis.
Martijn Verbeek, Senior Innovation Manager bei Albert Heijn, über die Bedeutung der Unterstützung in der Organisation:
„Anfangs arbeitete unsere IT-Innovationsabteilung innerhalb der Organisation ziemlich autonom. Sie entwickelten innovative Konzepte, aber es war manchmal schwierig, sie mit dem Geschäft zu verbinden. Deshalb haben wir in den letzten Jahren in die interne Kommunikation investiert. So haben wir kürzlich eine Innovationswoche organisiert, in der wir gemeinsam mit internen und externen Referenten den Vorstand und die Mitarbeiter über die neuesten Technologietrends informiert haben.
„Neue innovative Produkte können Sie im Innovation Café in unserem Hauptsitz sehen und ausprobieren. Auf diese Weise werden Innovationen im physischen Raum unseres Unternehmens erlebbar gemacht. Auch Workshops, Pitch-Sessions, Hackathons und Vorträge finden hier statt – mitmachen kann jeder, der Interesse hat. Zusammen mit unseren Kollegen aus der Personalabteilung haben wir kürzlich drei Code Camps angeboten, in denen Mitarbeiter aus den Filialen und Vertriebszentren einen Tag lang Programmieren lernen konnten. Alle 150 Plätze waren innerhalb von zwei Tagen besetzt.
„Wir verlangen nicht, dass jeder über Innovation nachdenkt. Wenn alle unsere hunderttausend Mitarbeiter plötzlich anfangen würden, an Innovationen zu arbeiten, wären wir als Unternehmen nicht in der Lage, damit umzugehen. Wir wollen eine gute Balance zwischen der Führung des bestehenden Unternehmens und der Erkundung neuer Möglichkeiten schaffen – deshalb suchen wir im Unternehmen nach Menschen, die Innovationen auf ein höheres Niveau bringen können. Zwei Teilnehmer des Code Camps waren beispielsweise so begeistert, dass sie die ganze Nacht an ihrem Projekt arbeiteten. Als Innovationsabteilung möchte man solche Leute anziehen.“
Lektion 3. Bewältigen Sie die Unternehmensantikörper
Das Engagement des Vorstands und die Unterstützung in der Organisation sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg unternehmerischer Innovationen. Später im Innovationsprozess, zum Zeitpunkt der Produkteinführung, muss dem mittleren Management besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Diese Gruppe hat eine Karriere innerhalb des bestehenden Systems und ist daher nicht immer offen für Innovationen. Wir rufen Kräfte innerhalb des Unternehmens auf, die sich vom bestehenden Geschäftsmodell abwenden und sich aktiv gegen Innovationen wehren Unternehmensantikörper. Sie werden nach einer gewissen Inkubationszeit aktiv. Innovationsprojekte werden zunächst oft mit Begeisterung aufgenommen, doch das kann sich schnell ändern, wenn sich der Status Quo ändern muss und die Interessen der Menschen auf dem Spiel stehen.
Wie gehen Sie mit Unternehmensantikörpern um? Zunächst benötigen Sie ein Mandat des Vorstands sowie der direkten Vorgesetzten. Darüber hinaus ist es notwendig, Kriterien zur Bewertung von Innovationen zu entwickeln. Beispielsweise kann es sein, dass Sie mit einem innovativen Produkt relativ bescheidene Umsätze erzielen, aber viele neue Beziehungen auf der C-Ebene knüpfen – betonen Sie das und stellen Sie sicher, dass Sie dafür beurteilt werden.
Damit Innovation in einem großen Unternehmen gelingt, ist es wichtig, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie man Innovation belohnt und wie man Anreize, die der Innovation entgegenstehen, frühzeitig beseitigt. Achten Sie auf das „Not-Invented-Hier“-Syndrom: Binden Sie interne Stakeholder frühzeitig ein. Wenn ein Innovationsprojekt mit der Zeit Teil einer regulären Unternehmensabteilung wird, ist es auch wichtig, dass klare Vereinbarungen getroffen werden. Wer übernimmt die Kosten für die (Weiter-)Entwicklung von Innovationsprojekten und wer schreibt ihm die Gewinne auf sein Konto?
Bastiaan Walenkamp, Leiter Strategische Innovation bei SNS/de Volksbank, über den Umgang mit Unternehmensantikörpern:
„Innerhalb einer Organisation gibt es den größten Widerstand gegen Innovationen, die dem bestehenden Geschäftsmodell zuwiderlaufen. Das ist verständlich, schließlich ist das gesamte Unternehmen darauf ausgerichtet, es zu erhalten und zu optimieren. Ich denke, man sollte sich diesbezüglich niemals herablassen. Der Kern der Unternehmensinnovation besteht darin, zu akzeptieren, dass mehrere Realitäten nebeneinander existieren: die des aktuellen Geschäftsmodells und die neuer Geschäftsmodelle.
„Ein innovatives Produkt, das wir intern nicht auf den Weg gebracht haben, war die Bereitstellung eines schnellen Einblicks in Hypotheken. Sie konnten innerhalb einer Stunde sehen, ob Sie Anspruch auf eine Hypothek hatten – nicht nur bei SNS, sondern auch bei anderen Hypothekenanbietern. Dies hätte es uns ermöglichen können, als Zweitmeinung im Markt zu fungieren. Intern gab es wenig Begeisterung für ein Produkt, das das bestehende Geschäftsmodell schwächen könnte, obwohl es durchaus möglich ist, dass ein anderes neues Unternehmen ein vergleichbares Produkt auf den Markt bringt.
„Eine Möglichkeit, Unternehmensantikörper zu umgehen, besteht darin, Innovationen in einiger Entfernung vom Unternehmen zu platzieren, beispielsweise durch den Kauf oder die Gründung eines eigenen Unternehmens.“ startup. Wichtig ist auch, bei den Mitarbeitern Begeisterung zu wecken und sie für Innovationen zu begeistern. Dafür haben wir die Bank der Zukunft, ein Programm, mit dem wir untersuchen, wie wir als Bank im Jahr 2030 aussehen werden.“
Lektion 4. Setzen Sie klare Ziele, aber töten Sie Innovationen nicht, wenn es schwierig wird
Fördern und verteidigen Sie Innovationen, wo Sie können, aber gehen Sie innerhalb der Innovationsabteilung streng miteinander um. Es ist leicht, sich in das eigene Projekt zu verlieben und nicht mehr bereit zu sein, mögliche Mängel zu erkennen. Die meisten Ideen schaffen es nicht. Das bedeutet, dass Sie schwierige Entscheidungen treffen müssen: töte deine Geliebten. Achten Sie auch auf den „Geschäftsfall der Hoffnung“, bei dem Sie endlos ein Projekt verfolgen, das es nicht ganz schaffen wird. Formulieren Sie klare No-Go-Momente und setzen Sie sich klare Ziele, um Projekte weiterzuführen, ohne sie zu früh zu beenden. Die Kunst besteht darin passende KPI's finden dafür.
Eine weitere wichtige Lektion für Unternehmensinnovationen: Arbeiten Sie nicht nur intern daran, Projekte auf den Weg zu bringen, sondern behalten Sie auch im Auge, was außerhalb passiert. Testen Sie frühzeitig Annahmen bei den Zielkunden, finden Sie einen Erstkunden und suchen Sie nach Verbindungen zu bestehenden Innovationen ecosystemS. Schreiben Sie ein Produkt nicht zu schnell ab. Ein Projekt wird sich auch nach einem Prototyp und nach den ersten Verkäufen weiterentwickeln. Mit anderen Worten: Achten Sie darauf, dass Innovationen intern zu schnell als normales Produkt behandelt werden.
Rogier van Beugen, Director of Innovation & Venturing bei KLM, darüber, wann ein Innovationsprojekt gestartet und wann gestoppt werden sollte:
„Ein Projekt zu lange fortzusetzen, weil man so sehr darauf hofft, dass es Erfolg hat, ist sicherlich etwas, das wir erlebt haben. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Gemeinsam mit der TU Delft haben wir einen Algorithmus für ein intelligentes Boarding von Passagieren entwickelt. Dies würde zu weniger Hindernissen im Flugzeug führen. Die Technologie war großartig und das Pilotprojekt war ein großer Erfolg. Das Einzige war, dass es im Pilotprojekt Leute gab, die es den Passagieren erklärten. Sobald wir diese menschliche Unterstützung zurückgefahren haben, hat es nicht mehr funktioniert.
„Um die Technologie zum Laufen zu bringen, müssten wir die Passagiere durch ein Gate gehen lassen, um eine Nummer zu erhalten, aber das wäre nicht sehr kundenfreundlich. Das Mittel wurde schlimmer als die Krankheit. Wir ließen das Projekt noch lange weiterlaufen, weil die ersten Tests so vielversprechend waren. Letztendlich mussten wir akzeptieren, dass es eine nette Idee war, aber im Moment funktionierte es einfach nicht. Wenn wir in Zukunft eine gute Lösung für die Übermittlung der Boarding-Reihenfolge finden, zum Beispiel per Smartphone, dann nehmen wir die Idee natürlich wieder aus dem Regal.
„Innovation ist per Definition unvorhersehbar. Das macht es schwierig zu entscheiden, ob und wann man etwas anfangen und wann man den Stecker ziehen sollte. Dafür einen guten Weg zu finden, ist eine Herausforderung für jede Innovationsabteilung.“
Lektion 5. Qualität der team ist der Schlüssel
Viele Unternehmen beginnen ein Unternehmensinnovationsprojekt mit dem Sammeln von Ideen. Aber die Organisation großer Ideenkampagnen ist begrenzt. Die meisten Ideen scheitern, was dazu führt, dass Menschen nach mehreren Kampagnen die Motivation verlieren. Darüber hinaus kommt es nicht so sehr auf die Qualität der Ideen an, sondern auf die intrinsische Motivation der Beteiligten und die Qualität der Ideen teamDas ist entscheidend für den Erfolg von Innovationen. Eine schwache Idee mit einem Guten team hat eine größere Chance auf Erfolg als eine gute Idee mit einer schwachen team.
Es ist wichtig, dass Menschen, die an Unternehmensinnovationen arbeiten, (größtenteils) von ihrer regulären Arbeit freigestellt werden. Sonst gibt es immer den Konflikt, was zuerst kommt: Unternehmensinnovation oder das bestehende Geschäft? Stellen Sie außerdem sicher, dass die team ist vielfältig, mit Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten. Oder stellen Sie auf jeden Fall sicher, dass sich die Menschen ihrer Persönlichkeit und ihrer Stärken und Schwächen bewusst sind, damit sie negatives Verhalten korrigieren können.
Die Zusammensetzung von a team kann sich während eines Projekts ändern. Oftmals herrscht die Vorstellung vor, dass ein Initiativträger ein Projekt stets leiten sollte, dies muss jedoch nicht der Fall sein. In der Startphase spielen Kreativität und Unternehmertum eine große Rolle, später sind Eigenschaften wie Entschlossenheit, Beharrlichkeit und disziplinierte Ausführung wichtig.
Max Kranendijk, Senior Innovation Manager von VodafoneZiggo, über die Bedeutung des Guten teams:
"Die Qualität von teams ist entscheidend für den Erfolg von Innovationen. Dies gilt insbesondere für Unternehmensinnovationen. Bei Unternehmensinnovationen muss man immer zwei Schritte machen: Zuerst muss man ein gutes Produkt entwickeln und dann muss man es durch die Organisation bringen.
"Durch meine Erfahrung, teamIdeal sind Dreiergruppen: klein genug, um Fortschritte zu machen, aber mit genügend unterschiedlichen Perspektiven, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten. Es ist gut, Menschen mit unterschiedlichen Charakteren zu haben, zum Beispiel zwei Macher und einen Denker. Es funktioniert auch gut, Menschen aus verschiedenen Abteilungen zusammenzubringen team. Nicht nur, weil sie über unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, sondern auch, weil sie ihr eigenes Netzwerk mitbringen. Auf diese Weise erhöhen Sie das interne Sponsoring und geben einem Projekt bessere Erfolgschancen.“
Keine feste Formel
Es ist klar, dass es keine feste Formel für Unternehmensinnovationen gibt. Unternehmensinnovation ist kontextspezifisch: Was eine Innovationsstrategie erfolgreich macht, hängt zum Teil von der Art des hergestellten Produkts, der Art der dort arbeitenden Mitarbeiter und der Unternehmensstruktur ab. Darüber hinaus ist Innovation nie „fertig“: Es ist eine Reise, die immer neue Herausforderungen und Erkenntnisse mit sich bringt und bei der es für verschiedene Beteiligten in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Lehren zu ziehen gibt.
Dennoch lassen sich aus dieser Reise fundierte Lehren ziehen sind teilenswert. Darum geht es in dieser Publikation. Umgekehrt würden wir gerne von Ihren Erkenntnissen im Bereich Unternehmensinnovation hören. Wenn Sie Ihre Erkenntnisse teilen möchten oder Fragen oder Feedback zu dieser Veröffentlichung haben, können Sie uns gerne unter kontaktieren [E-Mail geschützt] .