Deloitte en Holanda es uno de los pioneros en innovación corporativa, habiendo comenzado con una entidad de innovación independiente hace ya diez años. Para celebrarlo, el departamento de innovación de la consultora comparte cinco lecciones fundamentales sobre la innovación corporativa tras una década de prueba y error.
¿Por qué innovarías como empresa? La respuesta es simple: sobrevivir. La vida útil de las empresas está disminuyendo a un ritmo acelerado. Cuando usted compare el Fortune 500 de 1955 con el de 2016, verá que solo sesenta empresas han logrado mantener su lugar en esta lista, o el 12 por ciento. Mientras tanto, el otro 88 por ciento se declaró en bancarrota, fue absorbido o se eliminó de la lista. Esta tendencia también es evidente en el índice S&P 500. Mientras que las empresas permanecieron en este ranking durante un promedio de 33 años en 1965, en 1990 había descendido a 20 años. Según la consultora Innosight, para 2026 las empresas solo permanecerán en el S&P 500 durante 14 años, y la mitad de todas las empresas en este ranking serán reemplazadas dentro de diez años. En resumen, no hay razón para suponer que los principales actores de hoy seguirán siendo relevantes en el futuro.
Política de innovación corporativa
Por ahora, es una historia familiar en el mundo de los negocios: la tecnología está cambiando el campo de juego a un ritmo acelerado, interrumpa o sea interrumpido, innove o muera. Pero ¿qué significa esto en la práctica? Esta pregunta es mucho menos simple de responder. En el mismo estudio de Innosight, se preguntó a los líderes de 91 empresas con ventas superiores a los mil millones de dólares sobre su política de innovación corporativa. El 1 por ciento está "totalmente de acuerdo" con la afirmación de que es necesaria una transformación radical de la empresa para hacer frente a los cambios disruptivos. Al mismo tiempo, el 66 por ciento dijo que no confiaba en que su propia empresa pudiera lograr tal transformación dentro de cinco a diez años. Las preocupaciones diarias estrechan el campo de visión, falta una visión a largo plazo y existe incertidumbre sobre qué enfoque conducirá a los mejores resultados.
Si bien la necesidad de innovar ha llegado al mundo de los negocios, todavía existe una gran incertidumbre sobre cómo hacerlo. Porque decir que piensas que la innovación es importante es una cosa; liberar dinero y recursos para la innovación va mucho más allá. El verdadero arte es desarrollar realmente nuevos productos y servicios que tengan éxito en el mercado y aseguren el futuro de la empresa. Y eso ciertamente no es fácil.
Rol prominente
La innovación corporativa ha tenido un papel destacado en la agenda de Deloitte durante mucho tiempo. En 2007, el directorio de Deloitte Nederland resolvió establecer Deloitte Innovation, una empresa de innovación independiente. Además, como el proveedor de servicios comerciales más grande del mundo, Deloitte ha estado involucrada en innumerables proyectos de innovación en otras empresas, lo que le brinda una buena perspectiva de las trampas y los factores de éxito de la innovación. Después de diez años, es hora de hacer balance: ¿qué hemos aprendido en el área de innovación corporativa? ¿Qué funciona, qué no funciona y qué pueden aprender los demás de esto?
En esta publicación, hacemos una distinción entre tres tipos de innovación:
- Innovación central: la innovación central consiste en mejorar los productos y servicios existentes. Esta es la innovación que debe implementarse dentro de una empresa para continuar conectada con el statu quo.
- Innovación adyacente: la innovación adyacente no se trata de optimizar lo que la empresa ya hace, sino de agregar nuevos productos y procesos. Esto requiere más tiempo y dinero que la innovación central.
- Innovación transformacional: la innovación transformacional significa crear nuevos mercados o aprovechar mercados en los que la empresa aún no estaba activa. Esto está precedido por decisiones estratégicas de gran alcance que pueden dar un rumbo diferente al futuro de la empresa.
Lección 1: Compromiso de la junta
Invertir en innovación es una decisión estratégica. Esto ciertamente se aplica a la innovación transformadora y los proyectos que pueden ir en contra del modelo comercial existente. El compromiso desde arriba es, por lo tanto, un requisito previo absoluto para que dicha innovación tenga éxito. La junta debe creer en la necesidad de esto y poner a disposición tiempo, dinero y recursos. El CEO, o en algunos casos el Chief Strategy Officer, es particularmente importante para esto: el persona a cargo de las decisiones estrategicas tiene que implementar una estrategia clara de innovación.
Como departamento de innovación, por lo tanto, vale la pena invertir en programas de sensibilización para la parte superior de la empresa. La innovación exige un ojo diferente al de las operaciones comerciales cotidianas. No puedes pensar en términos lineales, no extrapolar a partir de la situación actual, sino alejarte y encontrar tus propios puntos ciegos. No piense que lo ha logrado como departamento de innovación cuando la junta dice que piensa que la innovación es importante. Las acciones hablan más que las palabras: el compromiso real se demuestra por lo que hace la junta, especialmente en caso de contratiempos o en tiempos de contracción o reestructuración. Mantenga a los miembros de la junta y otras partes interesadas estrechamente involucrados en los proyectos de innovación, para darles una comprensión real de lo que se trata.
Una nueva junta puede tener un gran impacto en la innovación corporativa. ¿Los nuevos miembros de la junta están convencidos de la importancia de la innovación? También mire el papel del Consejo de Supervisión. ¿Existe un comisionado que entienda lo que implica la innovación y pueda abordar la gestión de su implementación? Un comisionado inclinado hacia la innovación puede servir como una protección adicional durante un cambio de directorio.
Céline Bent, Directora de Innovación de Royal BAM Group, sobre la importancia del compromiso de la junta:
“La junta de BAM sintió una sensación de urgencia: si no hacemos nada ahora, no sobreviviremos. Cuando estábamos formulando la nueva estrategia, celebramos sesiones sobre cómo podemos construir de manera más inteligente y sostenible, desde nuevas herramientas de gestión de información hasta nuevos materiales, desde soluciones modulares hasta VR y drones. En estas sesiones contó con una nutrida representación de la compañía, tanto miembros del consejo de administración como directivos y empleados. Esto condujo a una estrategia de innovación ampliamente respaldada.
“Tener una estrategia es el comienzo, pero todavía no estás allí. Para permitir que la innovación tenga éxito, también deberá formular una gobernanza adecuada y pensar en cómo involucrar a las personas, crear propiedad y reconfigurar los procesos de trabajo. Los programas de concientización también siguen siendo relevantes. Podríamos organizar este tipo de grandes sesiones estratégicas cada dos años, por ejemplo, para mantener una visión clara de por qué es necesaria la innovación”.
Lección 2. Aceptación de la organización
Por definición, como departamento de innovación, explora antes que los demás. Esto significa que corre el riesgo de perder el contacto con el resto de la organización. Por eso es importante invertir en comunicación: ¿qué estamos haciendo, por qué es importante, qué significa? No es necesario que toda la organización esté convencida de la importancia de la innovación. Sin embargo, es útil si las personas que se inclinan por la innovación dentro de la organización pueden encontrarse para que puedan apoyarse e inspirarse mutuamente. También preste atención a la innovación a nivel de reclutamiento: contrate a personas que no tengan miedo al cambio y haga que la innovación sea parte del programa de introducción.
También puede tomar decisiones sustantivas como departamento de innovación para generar apoyo dentro de la organización. El secreto es una cartera diversa. Cuanto más trabaje en la innovación transformacional, mayor será la resistencia de la organización que puede esperar. Tener una serie de proyectos que se centren en la innovación central y la innovación adyacente con los que se puedan lograr resultados rápidos y reconocidos por gran parte de la organización ayuda a generar apoyo. También es cierto que no todos los proyectos de innovación tienen que ser comunicados a gran escala. Es mejor mantener algunos proyectos bajo el radar durante un tiempo, de lo contrario, corre el riesgo de encontrar resistencia: pida perdón, no permiso..
Martijn Verbeek, gerente senior de innovación de Albert Heijn, sobre la importancia de crear apoyo en la organización:
“Al principio, nuestro departamento de innovación de TI trabajaba de manera bastante autónoma en la organización. Desarrollaron conceptos innovadores, pero a veces era difícil conectarlos con el negocio. Es por eso que invertimos en comunicación interna en los últimos años. Por ejemplo, recientemente organizamos una semana de innovación en la que, junto con oradores internos y externos, brindamos una actualización a la junta directiva y a los empleados sobre las últimas tendencias tecnológicas.
“Puedes ver y probar nuevos productos innovadores en el Innovation Café de nuestra sede. De esta manera, la innovación se hace tangible en un espacio físico en nuestra empresa. Aquí también se ofrecen talleres, sesiones de lanzamiento, hackathons y conferencias; cualquier persona interesada puede participar. Recientemente trabajamos con nuestros compañeros de RRHH para ofrecer tres Code Camps en los que los empleados de las tiendas y centros de distribución podían aprender a programar por un día. Los 150 lugares se llenaron en dos días.
“No requerimos que todos piensen en la innovación. Si todos nuestros cien mil empleados de repente comenzaran a trabajar en la innovación, no seríamos capaces de manejarlo como empresa. Queremos crear un buen equilibrio entre administrar el negocio existente y explorar nuevas posibilidades, razón por la cual estamos buscando personas dentro de la empresa que puedan llevar la innovación a un nivel superior. Por ejemplo, dos participantes del Code Camp estaban tan entusiasmados que trabajaron en su proyecto toda la noche. Como departamento de innovación, quieres atraer a gente así”.
Lección 3. Hacer frente a los anticuerpos corporativos
El compromiso de la junta y el apoyo en la organización son requisitos previos importantes para que la innovación corporativa tenga éxito. Más adelante en el proceso de innovación, en el momento del lanzamiento de los productos, es necesario prestar especial atención a los mandos intermedios. Este grupo tiene una carrera dentro del sistema existente y, por lo tanto, no siempre está abierto a la innovación. Llamamos a las fuerzas dentro de la empresa que argumentan a partir del modelo de negocio existente y se resisten activamente a la innovación. anticuerpos corporativos. Se vuelven activos después de un cierto período de incubación. Inicialmente, los proyectos de innovación a menudo se reciben con entusiasmo, pero esto puede cambiar rápidamente si el statu quo tiene que cambiar y los intereses de las personas están en juego.
¿Cómo manejan los anticuerpos corporativos? En primer lugar, necesita un mandato de la junta, así como de los supervisores directos. También es necesario desarrollar criterios para evaluar la innovación. Por ejemplo, puede ser que esté obteniendo ventas relativamente modestas con un producto innovador, pero está estableciendo muchas relaciones nuevas en el nivel C; enfatice eso y asegúrese de que lo juzguen por eso.
Para que la innovación tenga éxito en una gran empresa, es importante considerar la cuestión de cómo recompensa la innovación y cómo elimina los incentivos que van en contra de la innovación en una etapa temprana. Esté atento al síndrome 'no inventado aquí': involucre a las partes interesadas internas en una etapa temprana. Con el tiempo, cuando un proyecto de innovación pasa a formar parte de un departamento habitual de la empresa, también es importante que se establezcan acuerdos claros. ¿Quién asume los costos del desarrollo (continuo) de los proyectos de innovación y quién escribe las ganancias en su cuenta?
Bastiaan Walenkamp, Jefe de Innovación Estratégica de SNS/de Volksbank, sobre cómo lidiar con los anticuerpos corporativos:
“Obtiene la mayor resistencia dentro de una organización a la innovación que va en contra del modelo comercial existente. Eso es comprensible: después de todo, toda la empresa se centra en mantenerlo y optimizarlo. Creo que nunca deberías ser condescendiente con esto. El núcleo de la innovación corporativa es aceptar que coexisten múltiples realidades: la del modelo de negocio actual y la de los nuevos modelos de negocio.
“Un producto innovador que no pusimos en marcha internamente fue proporcionar una visión rápida de las hipotecas. Podría ver si era elegible para una hipoteca dentro de una hora, no solo en SNS, sino también en otros proveedores de hipotecas. Esto nos podría haber permitido funcionar como una segunda opinión en el mercado. Internamente, había poco entusiasmo por un producto que pudiera disminuir el modelo de negocios existente, aunque es muy posible que otra nueva empresa traiga un producto comparable al mercado.
“Una forma de eludir los anticuerpos corporativos es colocar la innovación a cierta distancia de la empresa, por ejemplo, comprando o iniciando la suya propia. startup. También es importante generar entusiasmo entre los empleados e involucrarlos en la innovación. Para ello contamos con el Banco del Futuro, un programa con el que investigamos cómo nos veremos como banco en 2030”.
Lección 4. Ten metas claras, pero no mates la innovación cuando las cosas se pongan difíciles
Promueva y defienda la innovación donde pueda, pero sea estricto con los demás dentro del departamento de innovación. Es fácil enamorarse de tu propio proyecto y ya no estar dispuesto a ver posibles carencias. La mayoría de las ideas no lo hacen. Esto significa que tienes que tomar decisiones difíciles: mata a tus queridos. También tenga cuidado con el 'caso de negocio de la esperanza', persiguiendo sin cesar un proyecto que no acabará. Formule momentos claros de exclusión y establezca objetivos claros para ayudar a que los proyectos continúen, sin acabar con ellos demasiado pronto. El arte es para encontrar KPI adecuados para esto.
Otra lección importante para la innovación corporativa: no solo trabaje en hacer que los proyectos despeguen internamente, sino que también vigile lo que sucede afuera. Pruebe las suposiciones entre los clientes previstos en una etapa temprana, encuentre un cliente de lanzamiento y busque conexiones con los innovadores existentes. ecosystems. No cancele un producto demasiado rápido. Un proyecto seguirá desarrollándose, incluso después de un prototipo y después de las primeras ventas. En otras palabras, tenga cuidado con la innovación que se trata internamente como un producto normal con demasiada rapidez.
Rogier van Beugen, Director de Innovación y Venturing de KLM, sobre cuándo iniciar y cuándo detener un proyecto de innovación:
“Continuar un proyecto por mucho tiempo porque deseas que tenga éxito, es ciertamente algo que hemos visto. Te daré un ejemplo: junto con TU Delft, desarrollamos un algoritmo para una forma inteligente de embarcar pasajeros. Esto conduciría a una menor obstrucción en la aeronave. La tecnología fue excelente y el proyecto piloto fue un gran éxito. Lo único que el proyecto piloto tenía gente para explicárselo a los pasajeros. Tan pronto como redujimos este apoyo humano, dejó de funcionar.
“Para que la tecnología funcione, necesitaríamos que los pasajeros pasaran por una puerta para tomar un número, pero esto no sería muy fácil para el cliente. El remedio se volvió peor que la enfermedad. Dejamos que el proyecto continuara durante mucho tiempo porque las primeras pruebas eran muy prometedoras. Finalmente, tuvimos que aceptar que era una buena idea, pero por el momento simplemente no funcionó. Si encontramos una buena solución para comunicar la orden de embarque en el futuro, por ejemplo a través de un teléfono inteligente, entonces, por supuesto, retiraremos la idea.
“La innovación es impredecible por definición. Eso hace que sea difícil determinar si debe comenzar algo y cuándo, y cuándo desconectarlo. Encontrar una buena manera de hacer esto es un desafío para todos los departamentos de innovación”.
Lección 5. Calidad de la team es clave
Muchas empresas comienzan un proyecto de innovación corporativa reuniendo ideas. Pero organizar grandes campañas de ideas es finito. La mayoría de las ideas fallan, lo que hace que las personas pierdan la motivación después de varias campañas. Además, no es tanto la calidad de las ideas, sino la motivación intrínseca de los implicados y la calidad de las teams que es crucial para que la innovación tenga éxito. Una idea débil con una buena team tiene más posibilidades de éxito que una buena idea con una débil team.
Es importante que las personas que trabajan en innovación corporativa estén (en su mayoría) liberadas de su trabajo habitual. De lo contrario, siempre tienes el conflicto de qué viene primero: ¿la innovación corporativa o el negocio existente? También asegúrese de que el team es diversa, con personas con personalidades diferentes. O en todo caso, asegurarse de que las personas sean conscientes de su personalidad y de sus puntos fuertes y débiles para que puedan ajustar cualquier comportamiento negativo.
La composición de un team puede cambiar durante un proyecto. A menudo existe la idea de que un tomador de iniciativas siempre debe continuar liderando un proyecto, pero este no tiene por qué ser el caso. En la fase de inicio, la creatividad y el espíritu empresarial juegan un papel importante, más tarde, las características como la decisión, la persistencia y la ejecución disciplinada son importantes.
Max Kranendijk, director senior de innovación de VodafoneZiggo, sobre la importancia del buen teams:
"La calidad de teams es crucial para que la innovación tenga éxito. Esto es especialmente cierto en el caso de la innovación corporativa. Con la innovación corporativa, siempre hay que hacer dos pasos: primero hay que desarrollar un buen producto y luego hay que hacerlo pasar por la organización.
"En mi experiencia, teamLos grupos de tres personas son ideales: lo suficientemente pequeños como para progresar, pero con suficientes perspectivas diferentes para mantenerse informados. Es bueno tener personas con diferentes caracteres, por ejemplo, dos hacedores y un pensador. También funciona bien para reunir a personas de diferentes departamentos en uno solo. team. No solo porque tienen diferentes conocimientos y experiencias, sino también porque traen consigo su propia red. De esta manera, aumenta el patrocinio interno, lo que le da a un proyecto más posibilidades de éxito”.
Sin fórmula fija
Está claro que no existe una fórmula fija para la innovación corporativa. La innovación corporativa es específica del contexto: lo que hace que una estrategia de innovación sea exitosa depende en parte del tipo de producto que se produce, los tipos de empleados que trabajan allí y la estructura corporativa. Además, la innovación nunca se 'hace': es un viaje que siempre trae nuevos desafíos y puntos de vista, y donde hay diferentes lecciones que aprender para diferentes personas involucradas en diferentes etapas.
Aun así, hay lecciones sólidas que se pueden destilar de este viaje que en vale la pena compartir. De eso trata esta publicación. Por el contrario, nos gustaría conocer sus ideas en el área de la innovación corporativa. Si desea compartir sus ideas o tiene preguntas o comentarios sobre esta publicación, no dude en contactarnos en [email protected].