Grandir lentement ? Cela a-t-il un sens pour un startup? Lorsque Francisco Webber (fondateur/PDG de cortical.io) et j'ai parlé en épisode #013 (Disponible sur iTunes, Android ainsi que le YouTube) du Startup Milestones Podcast, il a expliqué comment il a levé plusieurs millions d'euros auprès de Business Angels, l'avantage des Angels (en savoir plus sur les anges contre les VC ici), et que les VC ont tendance à vous pousser très rapidement vers une croissance maximale. Voici les réflexions clés de Francisco sur la vitesse de croissance - très perspicaces !
"Un concept d'entreprise a besoin de temps pour grandir et mûrir"
J'ai entendu des fondateurs et des investisseurs très expérimentés soutenir ce point en disant que l'une des principales raisons startups échouer, c'est la mise à l'échelle prématurée. Qu'est-ce que cela signifie? Pensez au bon vieux « pivot ». Un changement de direction de l'entreprise oblige à se détourner d'un chemin qui ne mène nulle part, à la recherche d'un chemin pouvant mener au succès. Pensez maintenant à obtenir une pression extérieure pour « grandir rapidement », ce qui signifie la plupart du temps : prenez ce qui fonctionne le mieux aujourd'hui et faites-en plus.
Comme vous pouvez l'imaginer, cela peut rapidement mener à une impasse ; ou dans le meilleur des cas, un optimum local très en deçà du potentiel réel de l'entreprise. Si vous "faites plus" de quelque chose qui fonctionne à peine, et pour cette raison, ne vous donnez pas la liberté et l'opportunité de faire quelques pivots supplémentaires pour peut-être trouver le véritable modèle commercial évolutif… eh bien, vous avez des ennuis.
« Embaucher des gens, c'est facile. Mais embaucher les bonnes personnes pour les bonnes tâches est difficile »
Je l'ai vu plusieurs fois : un startup clôt une ronde de financement. L'argent est à la banque. Vous devez donc faire travailler l'argent : passons à l'échelle et embauchons des gens ! Et Francisco a raison : embaucher des gens juste pour augmenter les effectifs est facile. Mais il y a deux choses qui sont vraiment, vraiment difficiles ; cela prend du temps; mais du temps bien investi :
Trouvez des gens formidables
C'est vraiment, vraiment difficile. Et c'est un sujet énorme et complexe dont on parle souvent sur le podcast. Voici quelques réflexions : trouvez des personnes qui correspondent à votre vision (lire les idées de Francisco sur "l'alignement" ici); trouver des personnes qui sont au top de la crème ; pensez d'abord à embaucher des seniors (écoutez Simon Staib, qui en parle dans l'épisode #011). Mais cela ne s'arrête pas là - il y a un autre point très important :
Définir le droit jobs
Cette étape vient même avant de trouver des gens formidables. Tout d'abord, vous devez savoir ce qui contribuera le mieux au succès de votre entreprise. Quel est le travail qui doit être fait en ce moment, pour lequel vous souhaitez ensuite trouver la meilleure personne possible ? Ceci aussi est un sujet énorme - voici juste deux réflexions que je veux partager sur la base de problèmes que je vois beaucoup startups ont après leur premier tour de "recrutement rapide":
- N'embauchez pas quelqu'un « pour comprendre » : de nombreuses embauches précoces visent à combler une lacune dans le bassin de compétences de l'actuel team. Par exemple, un spécialiste de la technologie team embauche une personne en marketing. Une grosse erreur consiste à donner trop peu de conseils et de directives au nouvel employé. Je connais en fait un cas particulier, où un « chef du marketing » a été embauché. Elle a demandé au fondateur/PDG quels étaient ses objectifs immédiats. Il a dit : « Construisez-moi un marketing de classe mondiale ». Ceci est une recette pour le désastre. Comment la nouvelle recrue est-elle censée savoir dans quelle direction courir ? En tant que fondateur, et en particulier en tant que fondateur/PDG, vous devez être suffisamment informé sur n'importe quel sujet de l'entreprise, pour donner une orientation et un contexte approximatifs.
- Faites-le vous-même avant de déléguer : l'un des meilleurs moyens de recruter des personnes est de faire d'abord le travail vous-même (ou quelqu'un de votre team). Lorsqu'il est suffisamment clair ce qui doit être fait, et lorsque vous avez trouvé des moyens de faire ce travail de manière suffisamment efficace, et que vous avez une référence pour le temps qu'il faut pour produire une certaine quantité de sortie, alors il est temps d'embaucher une personne . Vous saurez quoi, comment, combien - cela vous permet de trouver des personnes capables de faire ce travail, vous pouvez suivre leur efficacité en la comparant à votre propre vitesse et vous pouvez les encourager à améliorer les processus et les tâches avec leur expertise particulière dans le domaine au-delà de ce que vous avez pu faire. Les nouvelles recrues savent exactement dans quoi elles s'engagent, ce qui réduit également le taux de roulement des employés.
"A chaque étape de la croissance, vous créez un héritage, donc la prochaine étape sera beaucoup plus difficile en raison de l'augmentation de la complexité"
C'est aussi un point très valable. Un que vous ne pouvez réaliser qu'avec le recul, lorsque vous avez créé quelques entreprises ou que vous avez déjà fait quelques pas - des choses que Francisco a faites au cours des 20 dernières années.
Cette « question d'héritage » s'applique à toutes sortes de domaines :
- pas seulement la technologie (en utilisant une solution rapide qui fonctionne pour un produit utilisé par 1000 utilisateurs, mais qui ne s'adapte pas correctement une fois que vous avez un million d'utilisateurs)
- mais aussi des processus : mettre en place des processus et obtenir un team les exécuter parfaitement et devoir ensuite les changer est une forme d'héritage. Mais le plus souvent, les processus ne sont pas correctement mis en place car personne « n'a le temps » de les définir et de les mettre en œuvre. Mais lorsque votre organisation se développe, vous pouvez vous retrouver avec des processus implicites inefficaces et un grand héritage
- et bien sûr cela s'applique aussi au personnel : recruter des gens, c'est beaucoup de travail. C'est pourquoi abandonner les personnes qui ne correspondent pas est l'une des tâches les plus difficiles (et les plus évitées) de nombreux fondateurs. Recruter rapidement peut causer beaucoup plus de fardeau et ralentir l'entreprise bien plus que de prendre le temps de bien faire les choses en premier lieu. (Comme un ancien associé à moi aimait à dire : "C'est comme faire pipi dans son pantalon - au début, ça te réchauffe...")
Essayez de résister à la pression extérieure pour la vitesse. Soyez clair sur l'impact global d'une décision en termes d'effets hérités. Si vous investissez 10 heures de plus aujourd'hui, cela vous fera gagner 1 heure par mois à l'avenir, je dirais que c'est un investissement qui en vaut la peine. Ces petites décisions s'empilent, faisant toute la différence entre une organisation qui finit par résoudre constamment des problèmes et une autre qui est allégée et capable de se concentrer sur les décisions réellement percutantes à portée de main.
Réfléchissez donc à deux fois à votre « besoin de vitesse ». Prenez le conseil de Francisco de « grandir aussi lentement que possible au début » avec un grain de sel et trouvez le bon compromis pour votre entreprise et vos objectifs.