Ce mois-ci Teamleader, l'un de nos premiers investissements, fête ses 5 ans. Je discuterai en direct de la mise à l'échelle en Europe avec le fondateur et PDG Jeroen De Wit à Teaml'événement d'anniversaire du chef 'Work Smarter'.
Tout en prenant des notes mentales pour le débat, j'ai formulé quelques observations sur la façon dont startupest devenu scale-ups et sur le genre de team il faut pour que cela se produise. En bref : sur ce que les meilleurs fondateurs comprennent de la construction d'un véritable scale-up. Il explique ce que nous recherchons dans un team, et comment nous jugeons leurs progrès.
Les meilleurs fondateurs sont animés par une profonde conviction
Ma première rencontre avec Teamchef était dans nos bureaux. Jeroen a eu un rendez-vous avec ma compagne Renaat, qui a interrompu le rendez-vous pour venir me chercher. "Vous devez entendre ce gars." Alors j'ai rencontré Jeroen et je lui ai demandé : "Pourquoi travaillez-vous sur Teamchef?"
Et il a dit : « Nous ressemblons à salesforce.com mais nous sommes meilleurs ! Nous nous concentrons sur les clients PME, nous facilitons les choses plus que quiconque et nous ne sommes pas chers. »
Cela m'a bouleversé. Il n'y a pas beaucoup de PDG qui peuvent résumer leur entreprise comme ça, sans parler d'un fondateur qui lève un tour de table. La meilleure chose est que quatre ans plus tard, sa description est toujours d'actualité.
La différence entre les grands fondateurs et les fondateurs médiocres est que les grands ont une conviction intuitive et croient en leur produit - parfois contre la sagesse commerciale acceptée.
Récemment, Teamleader a vu que les concurrents augmentaient les prix. Une réaction normale serait de suivre. Pourquoi pas, après tout, si les clients sont prêts à payer ? Teamchef a décidé de ne pas le faire. "Nous ne sommes pas chers" est toujours une croyance fondamentale. Le team a une idée intuitive de la valeur ajoutée qu'il souhaite offrir et ne se soucie pas de ce que font ses concurrents. L'argent par client n'est pas leur objectif principal ; c'est d'avoir beaucoup, beaucoup d'utilisateurs.
Je ne pense pas que beaucoup de fondateurs aient le talent pour le faire.
La complexité a un coût
En rapport avec cela, super teams traitent également la complexité avec la méfiance qu'elle mérite. Il est trop facile de commencer à développer quelque chose parce que votre concurrent le fait aussi.
Debout au feu rouge, c'est une terrible erreur de commencer à regarder à gauche et à droite les autres voitures et d'essayer de les devancer lorsque le feu passe au vert. C'est tellement séduisant de dire : « On peut faire ça aussi ». Bien sûr vous pouvez. Aller plus loin est facile. Jusqu'à ce que vous diluez vos ressources humaines et vos talents au point de ne plus pouvoir expliquer ce que vous proposez.
Le coût de la complexité est énorme, et vous ne le remarquez souvent que lorsqu'il est trop tard. Un sale secret du monde des affaires est que vous n'avez de toute façon pas besoin de complexité pour ajouter de la valeur.
Quand j'étais jeune analyste financier chez HP à Genève, j'ai remarqué qu'on ne savait pas à quel prix on vendait les produits en Europe. J'ai imprimé tous les prix et les ai mis dans de belles feuilles de calcul lisibles. Ce n'était pas glamour. Ce n'était pas très difficile non plus, mais c'était certainement utile, et cela m'a fait remarquer par les managers.
Tu ne sais pas ce que tu ne sais pas
Un fondateur doit également comprendre qu'« il ne sait pas ce qu'il ne sait pas ».
Cela rend notre travail de VC particulièrement difficile, car vous ne pouvez pas simplement dire un fondateur comment résoudre une situation. (Il y a toujours des situations, même dans les meilleures sociétés du portefeuille).
Nous pouvons souligner certaines choses qui ne sont pas sur le radar du team, mais en fin de compte, nous ne pouvons pas résoudre le problème pour eux. Cela n'aide pas non plus à souligner que les choses ne vont pas bien. (Ils le savent généralement.)
Nous devons offrir une perspective, poser des questions, signaler des choses qui pourraient ne pas être sur leur radar et espérer que les team apprendront assez vite pour voir la réponse par eux-mêmes.
Il y a des limites à la force avec laquelle une personne peut travailler
Une chose qu'un fondateur doit apprendre le plus tôt possible, c'est que peu importe à quel point vous travaillez dur, vous n'êtes toujours qu'une seule personne ; Il y a des limites physiques à la quantité de travail que vous pouvez faire.
Les meilleurs fondateurs trouvent des moyens de se développer. Jeroen avait 24 ans quand il a commencé Teamchef, mais il n'a jamais eu peur d'embaucher des gens qui avaient beaucoup plus d'expérience que lui et qui étaient meilleurs que lui.
Cela demande de la maturité. Les jeunes fondateurs résistent parfois inconsciemment à l'embauche de personnes plus expérimentées, préférant travailler avec des personnes de leur âge et assumer le fardeau de les encadrer, de les former et parfois d'essayer de les élever au prochain niveau de croissance.
Cela ne fonctionnera pas. Et de toute façon ce n'est pas durable. Inévitablement, vous vous retrouverez avec une charge de travail trop lourde et cela freinera votre croissance.
Pour faire venir des talents seniors, vous devez créer une culture où des professionnels chevronnés peuvent travailler avec de jeunes talents. C'est un travail difficile, surtout lorsque vous grandissez à une vitesse vertigineuse. Et vous devez rester vigilant. Les gens qui sont géniaux aujourd'hui peuvent être simplement bons demain quand vous aurez grandi.
Diriger consiste à ouvrir des lacunes et à les combler
Un bon PDG n'est jamais satisfait. Carlos Brito d'AB Inbev a dit un jour : "En tant que manager, vous êtes responsable d'ouvrir l'écart et de le combler à nouveau."
Un PDG ou un fondateur ne doit jamais se permettre d'être en paix avec le monde. Vous devriez toujours avoir faim pour la prochaine chose, rêver de la prochaine grande chose, alors que vous êtes toujours en train d'exécuter votre dernier objectif ambitieux.
Et puis vous devez motiver votre team pour réaliser réellement la nouvelle vision – et quand vous y êtes, ou presque, vous recommencez à zéro.
Les meilleurs fondateurs ont cette capacité de continuer à trouver des moyens d'étirer, d'étirer et d'étirer l'entreprise. Cela demande de l'ambition, ce que la plupart des fondateurs ont. Cela nécessite également une compréhension approfondie de ce que votre team est capable à tout moment. C'est beaucoup plus difficile.
Si vous avez besoin de quelque chose, parlez-en
Ils disent que les enfants avec une forte volonté grandissent pour être ceux qui réussissent le mieux. Je pense que c'est la même chose avec les fondateurs.
Alors que nous venions de faire le premier tour avec Teamchef, nous avons reçu un appel de Jeroen. Il a dit : « D'accord, vous êtes à bord depuis quelques semaines maintenant. Où est la valeur ajoutée ? Il nous avait choisis parce que nous étions de l'argent intelligent. Nous avions un réseau, des connaissances et une expertise, et il était déterminé à les acquérir.
Je ne suis pas sûr que j'aurais été aussi simple à cet âge. Mais le besoin de voir l'entreprise réussir a obligé Jeroen à être franc. Il n'y a pas de temps pour autre chose.
Écrit par Duco Sickinghe, associé gérant chez Capitale Fortino. Mise à l'échelle de l'image par Shutterstock