Deloitte aux Pays-Bas est l'un des pionniers de l'innovation d'entreprise, ayant débuté avec une entité d'innovation distincte il y a dix ans déjà. Pour fêter ça, le département innovation du cabinet de conseil partage cinq leçons fondamentales sur l'innovation d'entreprise après une décennie d'essais et d'erreurs.
Pourquoi innover en tant qu'entreprise ? La réponse est simple : survivre. La durée de vie des entreprises diminue à un rythme rapide. Lorsque vous comparer le Fortune 500 de 1955 avec celui de 2016, vous voyez que seules soixante entreprises ont réussi à conserver leur place sur cette liste – soit 12 pour cent. Entre-temps, les 88 % restants ont depuis fait faillite, ont été repris ou ont disparu de la liste. Cette tendance est également apparente dans l'indice S&P 500. Alors que les entreprises restaient dans ce classement pendant 33 ans en moyenne en 1965, en 1990, ce chiffre était tombé à 20 ans. Selon le conseil Aperçu, d'ici 2026, les entreprises ne resteront dans le S&P 500 que pendant 14 ans, et la moitié de toutes les entreprises de ce classement seront remplacées d'ici dix ans. En bref, il n'y a aucune raison de supposer que les grands acteurs d'aujourd'hui seront toujours pertinents à l'avenir.
Politique d'innovation de l'entreprise
C'est maintenant une histoire familière dans le monde des affaires : la technologie change les règles du jeu à un rythme élevé, perturbe ou est perturbé, innove ou meurt. Mais qu'est-ce que cela signifie en pratique ? Cette question est beaucoup moins simple à répondre. Dans la même étude d'Innosight, les dirigeants de 91 entreprises réalisant un chiffre d'affaires supérieur à 1 milliard de dollars ont été interrogés sur leur politique d'innovation d'entreprise. 66 % sont « tout à fait d'accord » avec l'affirmation selon laquelle une transformation radicale de l'entreprise est nécessaire pour faire face aux changements perturbateurs. Dans le même temps, 37 % ont déclaré qu'ils n'étaient pas convaincus que leur propre entreprise serait en mesure de réaliser une telle transformation d'ici cinq à dix ans. Les préoccupations quotidiennes rétrécissent le champ de vision, une vision à long terme fait défaut et il y a une incertitude quant à l'approche qui conduira aux meilleurs résultats.
Alors que la nécessité d'innover s'est imposée au monde des affaires, il existe encore une grande incertitude quant à la manière d'y parvenir. Parce que dire que vous pensez que l'innovation est importante est une chose ; libérer de l'argent et des ressources pour l'innovation va beaucoup plus loin. Le véritable art consiste à développer de nouveaux produits et services qui réussissent sur le marché et assurent l'avenir de l'entreprise. Et ce n'est certainement pas facile.
Rôle de premier plan
L'innovation d'entreprise occupe depuis longtemps une place prépondérante dans l'agenda de Deloitte. En 2007, le conseil d'administration de Deloitte Nederland a décidé de créer Deloitte Innovation, une société d'innovation distincte. De plus, en tant que plus grand fournisseur de services aux entreprises au monde, Deloitte a été impliqué dans d'innombrables projets d'innovation dans d'autres entreprises, ce qui lui a donné un bon aperçu des pièges et des facteurs de succès de l'innovation. Après dix ans, il est temps de faire le bilan : qu'avons-nous appris en matière d'innovation d'entreprise ? Qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas et que peuvent en tirer les autres ?
Dans cette publication, nous distinguons trois types d'innovation :
- Innovation de base: l'innovation de base consiste à améliorer les produits et services existants. C'est l'innovation qui doit être mise en œuvre au sein d'une entreprise pour continuer à être connectée au statu quo.
- Innovation adjacente: l'innovation adjacente ne consiste pas à optimiser ce que l'entreprise fait déjà, mais à ajouter de nouveaux produits et procédés. Cela nécessite plus de temps et d'argent que l'innovation de base.
- Innovation transformationnelle: l'innovation transformationnelle consiste à créer de nouveaux marchés ou à exploiter des marchés sur lesquels l'entreprise n'était pas encore active. Celle-ci est précédée de décisions stratégiques de grande envergure qui peuvent donner un autre cours à l'avenir de l'entreprise.
Leçon 1 : Engagement du conseil d'administration
Investir dans l'innovation est une décision stratégique. Cela s'applique certainement à l'innovation transformationnelle et aux projets qui peuvent aller à l'encontre du modèle économique existant. L'engagement d'en haut est donc une condition sine qua non pour qu'une telle innovation réussisse. Le conseil doit en croire la nécessité et mettre à disposition du temps, de l'argent et des ressources. Le CEO, ou dans certains cas le Chief Strategy Officer, est particulièrement important à cet égard : le responsable des décisions stratégiques doit mettre en œuvre une stratégie d'innovation claire.
En tant que service d'innovation, il est donc payant d'investir dans des programmes de sensibilisation pour le haut de l'entreprise. L'innovation exige un œil différent des opérations commerciales quotidiennes. Vous ne pouvez pas penser en termes linéaires, ni extrapoler à partir de la situation actuelle, mais faire un zoom arrière et trouver vos propres angles morts. Ne pensez pas que vous avez réussi en tant que service d'innovation lorsque le conseil d'administration dit qu'il pense que l'innovation est importante. Les actes sont plus éloquents que les mots : le véritable engagement se traduit par ce que fait le conseil d'administration, notamment en cas de revers ou en période de contraction ou de restructuration. Gardez les membres du conseil d'administration et les autres parties prenantes étroitement impliqués dans les projets d'innovation, pour leur donner une réelle compréhension de ce qu'ils font.
Un nouveau conseil d'administration peut avoir un impact majeur sur l'innovation d'entreprise. Les nouveaux administrateurs sont-ils convaincus de l'importance de l'innovation ? Regardez aussi le rôle du conseil de surveillance. Existe-t-il un commissaire qui comprenne ce qu'implique l'innovation et qui puisse s'occuper de la gestion de sa mise en œuvre ? Un commissaire enclin à l'innovation peut servir de garde-fou supplémentaire lors d'un changement de conseil.
Céline Bent, responsable de l'innovation chez Royal BAM Group, sur l'importance de l'engagement du conseil d'administration :
« Le conseil d'administration de BAM a ressenti un sentiment d'urgence : si nous ne faisons rien maintenant, nous ne survivrons pas. Lors de la formulation de la nouvelle stratégie, nous avons organisé des sessions sur la manière dont nous pouvons construire de manière plus intelligente et plus durable - des nouveaux outils de gestion de l'information aux nouveaux matériaux, des solutions modulaires à la réalité virtuelle et drones. Une large représentation de l'entreprise a participé à ces séances, y compris des membres du conseil d'administration, des dirigeants et des employés. Cela a conduit à une stratégie d'innovation largement soutenue.
« Avoir une stratégie, c'est le début, mais vous n'en êtes pas encore là. Pour permettre à l'innovation de réussir, vous devrez également formuler une gouvernance appropriée et réfléchir à la façon d'impliquer les gens, de créer une appropriation et de reconfigurer les processus de travail. Les programmes de sensibilisation sont également toujours d'actualité. Nous pourrions organiser ce genre de grande session stratégique tous les deux ans, par exemple, pour garder une vision claire de la raison pour laquelle l'innovation est nécessaire.
Leçon 2. Adhésion de l'organisation
Par définition, en tant que département innovation, vous explorez avant tout le monde. Cela signifie que vous courez le risque de perdre le contact avec le reste de l'organisation. C'est pourquoi il est important d'investir dans la communication : que faisons-nous, pourquoi est-ce important, qu'est-ce que cela signifie ? Il n'est pas nécessaire que toute l'organisation soit convaincue de l'importance de l'innovation. Cependant, il est utile que les personnes qui sont enclines à l'innovation au sein de l'organisation puissent se trouver afin qu'elles puissent se soutenir et s'inspirer mutuellement. Faites également attention à l'innovation au niveau du recrutement : engagez des personnes qui n'ont pas peur du changement, et intégrez l'innovation au programme d'accueil.
Vous pouvez également faire des choix substantiels en tant que service d'innovation pour générer un soutien au sein de l'organisation. Le secret est un portefeuille diversifié. Plus vous travaillez sur l'innovation transformationnelle, plus vous pouvez vous attendre à une résistance de la part de l'organisation. Avoir un certain nombre de projets qui se concentrent sur l'innovation de base et l'innovation adjacente avec lesquels des résultats rapides peuvent être obtenus et reconnus par une grande partie de l'organisation, aide à créer un soutien. Il est également vrai que tous les projets d'innovation n'ont pas besoin d'être communiqués à grande échelle. Certains projets sont mieux gardés sous le radar pendant un certain temps, sinon, vous courez le risque de rencontrer de la résistance : demandez pardon, pas la permission.
Martijn Verbeek, responsable senior de l'innovation chez Albert Heijn, sur l'importance de créer un soutien dans l'organisation :
« Au départ, notre service d'innovation informatique fonctionnait de manière assez autonome dans l'organisation. Ils développaient des concepts innovants, mais il était parfois difficile de les connecter à l'entreprise. C'est pourquoi nous avons investi dans la communication interne ces dernières années. Par exemple, nous avons récemment organisé une semaine de l'innovation au cours de laquelle, avec des conférenciers internes et externes, nous avons informé le conseil d'administration et les employés des dernières tendances technologiques.
« Vous pouvez voir et essayer de nouveaux produits innovants dans l'Innovation Café de notre siège social. De cette façon, l'innovation est rendue tangible dans un espace physique de notre entreprise. Des ateliers, des sessions de pitch, des hackathons et des conférences sont également proposés ici - toute personne intéressée peut y participer. Nous avons récemment travaillé avec nos collègues des RH pour proposer trois Code Camps au cours desquels les employés des magasins et des centres de distribution ont pu apprendre la programmation pendant une journée. Les 150 places ont été remplies en deux jours.
« Nous n'exigeons pas que tout le monde pense à l'innovation. Si nos cent mille employés se mettaient soudainement à travailler sur l'innovation, nous ne serions pas en mesure de le gérer en tant qu'entreprise. Nous voulons créer un bon équilibre entre la gestion de l'entreprise existante et l'exploration de nouvelles possibilités - c'est pourquoi nous recherchons au sein de l'entreprise les personnes capables de porter l'innovation à un niveau supérieur. Par exemple, deux participants du Code Camp étaient si enthousiastes qu'ils ont travaillé sur leur projet toute la nuit. En tant que service d'innovation, vous voulez attirer des gens comme ça. »
Leçon 3. Faire face aux anticorps de l'entreprise
L'engagement du conseil d'administration et le soutien de l'organisation sont des conditions préalables importantes au succès de l'innovation d'entreprise. Plus tard dans le processus d'innovation, au moment du lancement des produits, il faut porter une attention particulière au middle management. Ce groupe fait carrière dans le système existant et n'est donc pas toujours ouvert à l'innovation. Nous appelons des forces au sein de l'entreprise qui s'appuient sur le modèle commercial existant et résistent activement à l'innovation anticorps d'entreprise. Ils deviennent actifs après une certaine période d'incubation. Au début, les projets d'innovation sont souvent accueillis avec enthousiasme, mais cela peut rapidement changer si le statu quo doit changer et que les intérêts des gens sont en jeu.
Comment gérez-vous les anticorps d'entreprise? Tout d'abord, vous avez besoin d'un mandat du conseil d'administration ainsi que des superviseurs directs. Il est également nécessaire de développer des critères pour évaluer l'innovation. Par exemple, il se peut que vous réalisiez des ventes relativement modestes avec un produit innovant, mais que vous établissiez de nombreuses nouvelles relations au niveau C - insistez sur cela et assurez-vous d'être jugé pour cela.
Pour que l'innovation réussisse dans une grande entreprise, il est important d'examiner la question de savoir comment récompenser l'innovation et comment supprimer les incitations qui nuisent à l'innovation à un stade précoce. Attention au syndrome du « pas inventé ici » : impliquer en amont les parties prenantes internes. Au fil du temps, lorsqu'un projet d'innovation devient partie intégrante d'un service régulier de l'entreprise, il est également important que des accords clairs soient conclus. Qui prend en charge les coûts du développement (continu) des projets d'innovation et qui inscrit les bénéfices sur leur compte ?
Bastiaan Walenkamp, responsable de l'innovation stratégique chez SNS/de Volksbank, explique comment gérer les anticorps des entreprises :
« Au sein d'une organisation, vous rencontrez le plus de résistance à l'innovation qui va à l'encontre du modèle d'entreprise existant. C'est compréhensible – après tout, toute l'entreprise se concentre sur son entretien et son optimisation. Je pense qu'il ne faut jamais être condescendant à ce sujet. Le cœur de l'innovation des entreprises est d'accepter que plusieurs réalités coexistent : celle du modèle d'affaires actuel et celles des nouveaux modèles d'affaires.
"Un produit innovant que nous n'avons pas lancé en interne consistait à fournir un aperçu rapide des prêts hypothécaires. Vous pouviez voir si vous étiez éligible à un prêt hypothécaire en une heure - non seulement chez SNS, mais aussi chez d'autres fournisseurs de prêts hypothécaires. Cela aurait pu nous permettre de fonctionner comme un deuxième avis sur le marché. En interne, il y avait peu d'enthousiasme pour un produit qui pourrait diminuer le modèle commercial existant, bien qu'il soit très possible qu'une autre nouvelle entreprise apporte un produit comparable sur le marché.
"Une façon de contourner les anticorps des entreprises consiste à placer l'innovation à une certaine distance de l'entreprise, par exemple en achetant ou en créant votre propre startup. Il est également important de susciter l'enthousiasme des salariés et de les impliquer dans l'innovation. Pour cela, nous avons la Bank for the Future, un programme avec lequel nous étudions à quoi nous ressemblerons en tant que banque en 2030. »
Leçon 4. Ayez des objectifs clairs, mais ne tuez pas l'innovation lorsque les choses deviennent difficiles
Promouvoir et défendre l'innovation là où vous le pouvez, mais soyez stricts les uns envers les autres au sein du service innovation. Il est facile de tomber amoureux de son propre projet et de ne plus vouloir voir d'éventuelles lacunes. La plupart des idées ne tiennent pas. Cela signifie que vous devez prendre des décisions difficiles : Tue tes chéries. Méfiez-vous également de l'« analyse de rentabilisation de l'espoir », en poursuivant sans fin un projet qui ne réussira pas tout à fait. Formulez des moments de non-participation clairs et fixez des objectifs clairs pour aider les projets à continuer, sans les tuer trop tôt. L'art est de trouver des KPI adaptés pour ça.
Autre leçon importante pour l'innovation en entreprise : ne pas travailler uniquement à faire décoller les projets en interne, mais aussi garder un œil sur ce qui se passe à l'extérieur. Testez les hypothèses parmi les clients visés à un stade précoce, trouvez un client de lancement et recherchez des connexions avec des solutions innovantes existantes. ecosystems. Ne radiez pas un produit trop rapidement. Un projet continuera à se développer, même après un prototype et après les premières ventes. En d'autres termes, attention à ce que l'innovation soit traitée trop rapidement en interne comme un produit courant.
Rogier van Beugen, Director of Innovation & Venturing chez KLM, explique quand démarrer et quand arrêter un projet d'innovation :
"Poursuivre un projet trop longtemps parce que vous voulez tellement qu'il réussisse, c'est certainement quelque chose que nous avons vu. Je vais vous donner un exemple : en collaboration avec la TU Delft, nous avons développé un algorithme pour une manière intelligente d'embarquer les passagers. Cela conduirait à moins d'obstruction dans l'avion. La technologie était excellente et le projet pilote a été un grand succès. La seule chose était que le projet pilote avait des gens pour l'expliquer aux passagers. Dès que nous avons réduit ce soutien humain, cela n'a plus fonctionné.
« Pour que la technologie fonctionne, nous aurions besoin de faire passer les passagers par une porte pour prendre un numéro, mais ce ne serait pas très convivial. Le remède devint pire que le mal. Nous avons laissé le projet continuer longtemps car les premiers tests étaient très prometteurs. Finalement, nous avons dû accepter que c'était une bonne idée, mais pour le moment, cela ne fonctionnait tout simplement pas. Si nous trouvons une bonne solution pour communiquer l'ordre d'embarquement à l'avenir, par exemple par smartphone, nous reprendrons bien sûr l'idée de l'étagère.
« L'innovation est imprévisible par définition. Cela rend difficile de déterminer si et quand vous devriez commencer quelque chose, et quand débrancher la prise. Trouver un bon moyen de le faire est un défi pour chaque département d'innovation. »
Leçon 5. Qualité de la team C est la clé
De nombreuses entreprises commencent un projet d'innovation d'entreprise en rassemblant des idées. Mais organiser de grandes campagnes d'idées est fini. La plupart des idées échouent, ce qui fait que les gens perdent leur motivation après un certain nombre de campagnes. De plus, ce n'est pas tant la qualité des idées que la motivation intrinsèque des acteurs et la qualité des teams qui est crucial pour le succès de l'innovation. Une idée faible avec une bonne team a plus de chance de succès qu'une bonne idée avec un faible team.
Il est important que les personnes qui travaillent sur l'innovation d'entreprise soient (pour la plupart) libérées de leur travail habituel. Sinon, vous avez toujours le conflit de ce qui vient en premier : l'innovation d'entreprise ou l'entreprise existante ? Assurez-vous également que le team est diversifiée, avec des personnes aux personnalités différentes. Ou dans tous les cas, assurez-vous que les gens sont conscients de leur personnalité et de leurs côtés forts et faibles afin qu'ils puissent ajuster tout comportement négatif.
La composition d'un team peuvent changer au cours d'un projet. Il y a souvent l'idée qu'un preneur d'initiative doit toujours continuer à mener un projet, mais ce n'est pas forcément le cas. Dans la phase de démarrage, la créativité et l'esprit d'entreprise jouent un rôle majeur, plus tard, des caractéristiques telles que la décision, la persévérance et l'exécution disciplinée sont importantes.
Max Kranendijk, directeur principal de l'innovation de VodafoneZiggo, sur l'importance du bien teams:
"La qualité de teams est crucial pour le succès de l'innovation. Cela est particulièrement vrai de l'innovation d'entreprise. Avec l'innovation d'entreprise, vous devez toujours faire deux passes : vous devez d'abord développer un bon produit, puis vous devez le faire passer par l'organisation.
"Dans mon expérience, teams de trois personnes sont idéales : assez petit pour faire des progrès, mais avec suffisamment de perspectives différentes pour garder l'autre pointu. C'est bien d'avoir des gens avec des caractères différents, par exemple, deux faiseurs et un penseur. Cela fonctionne également bien pour rassembler des personnes de différents départements en un seul team. Non seulement parce qu'ils ont des connaissances et des expériences différentes, mais aussi parce qu'ils apportent leur propre réseau avec eux. De cette façon, vous augmentez le parrainage interne, ce qui donne à un projet de meilleures chances de succès.
Pas de formule fixe
Il est clair qu'il n'y a pas de formule fixe pour l'innovation des entreprises. L'innovation d'entreprise est spécifique au contexte : ce qui fait le succès d'une stratégie d'innovation dépend en partie du type de produit fabriqué, des types d'employés qui y travaillent et de la structure de l'entreprise. De plus, l'innovation n'est jamais "terminée": c'est un voyage qui apporte toujours de nouveaux défis et de nouvelles idées, et où il y a différentes leçons à tirer pour différentes personnes impliquées à différentes étapes.
Même ainsi, il y a des leçons solides qui peuvent être tirées de ce voyage qui mérite d'être partagé. C'est de cela qu'il s'agit dans cette publication. À l'inverse, nous aimerions connaître vos idées dans le domaine de l'innovation d'entreprise. Si vous souhaitez partager vos idées ou si vous avez des questions ou des commentaires concernant cette publication, n'hésitez pas à nous contacter à [email protected].