Deloitte nei Paesi Bassi è uno dei pionieri nell'innovazione aziendale, avendo iniziato con un'entità di innovazione separata già dieci anni fa. Per festeggiare, il dipartimento innovazione della società di consulenza condivide cinque lezioni fondamentali sull'innovazione aziendale dopo un decennio di tentativi ed errori.
Perché dovresti innovare come azienda? La risposta è semplice: sopravvivere. La durata della vita delle aziende sta diminuendo rapidamente. Quando tu confrontare la Fortune 500 del 1955 con quella del 2016, vedi che solo sessanta aziende sono riuscite a mantenere il loro posto in questo elenco, ovvero il 12 percento. Nel frattempo, l'altro 88% è fallito, è stato rilevato o è uscito dalla lista. Questa tendenza è evidente anche nell'indice S&P 500. Laddove nel 33 le aziende rimanevano in questa classifica per una media di 1965 anni, nel 1990 questa era scesa a 20 anni. Secondo la consulenza Perspicacia, entro il 2026 le società rimarranno nell'S&P 500 solo per 14 anni e la metà di tutte le società in questa classifica sarà sostituita entro dieci anni. In breve, non c'è motivo di presumere che i principali attori di oggi saranno ancora rilevanti in futuro.
Politica di innovazione aziendale
Ormai è una storia familiare nel mondo degli affari: la tecnologia sta cambiando il campo di gioco a un ritmo elevato, interrompe o viene interrotta, innova o muore. Ma cosa significa questo in pratica? A questa domanda è molto meno semplice rispondere. Nello stesso studio di Innosight, ai leader di 91 aziende con vendite superiori a 1 miliardo di dollari è stato chiesto della loro politica di innovazione aziendale. Il 66% è "fortemente d'accordo" con l'affermazione secondo cui è necessaria una trasformazione radicale dell'azienda per far fronte a cambiamenti dirompenti. Allo stesso tempo, il 37% ha affermato di non avere alcuna fiducia che la propria azienda sarebbe stata in grado di realizzare una tale trasformazione entro cinque-dieci anni. Le preoccupazioni quotidiane restringono il campo visivo, manca una visione a lungo termine e c'è incertezza su quale approccio porterà ai migliori risultati.
Mentre la necessità di innovare è arrivata al mondo degli affari, c'è ancora una grande incertezza su come farlo. Perché dire che pensi che l'innovazione sia importante è una cosa; il rilascio di denaro e risorse per l'innovazione va molto oltre. La vera arte è sviluppare effettivamente nuovi prodotti e servizi che abbiano successo sul mercato e assicurino il futuro dell'azienda. E questo non è certo facile.
Ruolo di primo piano
L'innovazione aziendale ha avuto un ruolo di primo piano nell'agenda di Deloitte per molto tempo. Nel 2007, il consiglio di amministrazione di Deloitte Nederland ha deciso di fondare Deloitte Innovation, una società di innovazione separata. Inoltre, in qualità di maggiore fornitore di servizi aziendali al mondo, Deloitte è stata coinvolta in innumerevoli progetti di innovazione presso altre aziende, fornendo una buona visione delle insidie e dei fattori di successo dell'innovazione. Dopo dieci anni è tempo di bilanci: cosa abbiamo imparato in materia di innovazione aziendale? Cosa funziona, cosa non funziona e cosa possono imparare gli altri da questo?
In questa pubblicazione, facciamo una distinzione tra tre tipi di innovazione:
- Innovazione fondamentale: l'innovazione di base comporta il miglioramento dei prodotti e dei servizi esistenti. Questa è l'innovazione che deve essere implementata all'interno di un'azienda per continuare a essere connessa con lo status quo.
- Innovazione adiacente: l'innovazione adiacente non riguarda l'ottimizzazione di ciò che l'azienda già fa, ma l'aggiunta di nuovi prodotti e processi. Ciò richiede più tempo e denaro rispetto all'innovazione di base.
- Innovazione trasformativa: innovazione trasformazionale significa creare nuovi mercati o toccare mercati in cui l'azienda non era ancora attiva. Questo è preceduto da decisioni strategiche di vasta portata che possono dare al futuro dell'azienda un corso diverso.
Lezione 1: Impegno dal consiglio di amministrazione
Investire in innovazione è una decisione strategica. Questo vale certamente per l'innovazione trasformativa e per i progetti che possono andare contro il modello di business esistente. L'impegno dall'alto è, quindi, un prerequisito assoluto per il successo di tale innovazione. Il consiglio deve credere nella necessità di questo e mettere a disposizione tempo, denaro e risorse. Particolarmente importante per questo è il CEO, o in alcuni casi il Chief Strategy Officer: il responsabile delle decisioni strategiche deve attuare una chiara strategia di innovazione.
In qualità di reparto di innovazione, quindi, paga investire in programmi di sensibilizzazione per i vertici dell'azienda. L'innovazione richiede un occhio diverso rispetto alle operazioni aziendali quotidiane. Non puoi pensare in termini lineari, non estrapolare dalla situazione attuale, ma rimpicciolire e trovare i tuoi punti ciechi. Non pensare di avercela fatta come dipartimento dell'innovazione quando il consiglio dice che pensa che l'innovazione sia importante. I fatti parlano più delle parole: il vero impegno è dimostrato da ciò che fa il consiglio, soprattutto in caso di battute d'arresto o in periodi di contrazione o ristrutturazione. Mantieni i membri del consiglio di amministrazione e le altre parti interessate strettamente coinvolti nei progetti di innovazione, per dare loro una reale comprensione di cosa si tratta.
Un nuovo consiglio di amministrazione può avere un impatto importante sull'innovazione aziendale. I nuovi membri del consiglio sono convinti dell'importanza dell'innovazione? Guarda anche il ruolo del Consiglio di Sorveglianza. Esiste un commissario che capisca cosa comporta l'innovazione e possa indirizzare la gestione della sua attuazione? Un commissario propenso all'innovazione può fungere da ulteriore salvaguardia durante un cambio di consiglio.
Céline Bent, Head of Innovation presso Royal BAM Group, sull'importanza dell'impegno da parte del consiglio di amministrazione:
“Il consiglio di BAM ha avvertito un senso di urgenza: se non facciamo nulla ora, non sopravviveremo. Durante la formulazione della nuova strategia, abbiamo tenuto sessioni su come costruire in modo più intelligente e sostenibile, dai nuovi strumenti di gestione delle informazioni ai nuovi materiali, dalle soluzioni modulari alla realtà virtuale e drones. Numerosa è stata la rappresentanza dell'azienda coinvolta in queste sessioni, sia consiglieri che dirigenti e dipendenti. Ciò ha portato a una strategia di innovazione ampiamente supportata.
“Avere una strategia è l'inizio, ma non ci sei ancora. Per consentire all'innovazione di avere successo, dovrai anche formulare una governance appropriata e pensare a come coinvolgere le persone, creare proprietà e riconfigurare i processi di lavoro. Anche i programmi di sensibilizzazione sono ancora rilevanti. Potremmo organizzare questo tipo di grande sessione strategica ogni due anni, ad esempio, per mantenere una visione chiara del motivo per cui l'innovazione è necessaria".
Lezione 2. Buy-in dall'organizzazione
Per definizione, come reparto di innovazione, esplori prima di tutti gli altri. Ciò significa che corri il rischio di perdere i contatti con il resto dell'organizzazione. Per questo è importante investire in comunicazione: cosa stiamo facendo, perché è importante, cosa significa? Non è necessario che l'intera organizzazione sia convinta dell'importanza dell'innovazione. Tuttavia, è utile che le persone inclini all'innovazione all'interno dell'organizzazione possano incontrarsi in modo che possano sostenersi e ispirarsi a vicenda. Presta attenzione all'innovazione anche a livello di reclutamento: assumi persone che non temono il cambiamento e rendi l'innovazione parte del programma di inserimento.
Puoi anche fare scelte sostanziali come dipartimento di innovazione per generare supporto all'interno dell'organizzazione. Il segreto è un portafoglio diversificato. Più lavori sull'innovazione trasformativa, maggiore è la resistenza che puoi aspettarti dall'organizzazione. Avere un numero di progetti incentrati sull'innovazione di base e sull'innovazione adiacente con i quali è possibile ottenere risultati rapidi riconosciuti da gran parte dell'organizzazione, aiuta a creare supporto. È anche vero che non tutti i progetti di innovazione devono essere comunicati su larga scala. Alcuni progetti è meglio tenerli sotto controllo per un po' di tempo, altrimenti si corre il rischio di incontrare resistenze: chiedere perdono, non permesso.
Martijn Verbeek, senior innovation manager di Albert Heijn, sull'importanza di creare supporto nell'organizzazione:
“Inizialmente, il nostro dipartimento di innovazione IT lavorava in modo abbastanza autonomo all'interno dell'organizzazione. Hanno sviluppato concetti innovativi, ma a volte è stato difficile collegarli al business. Per questo negli ultimi anni abbiamo investito nella comunicazione interna. Ad esempio, abbiamo recentemente organizzato una settimana dell'innovazione in cui, insieme a relatori interni ed esterni, abbiamo aggiornato il consiglio di amministrazione e i dipendenti sulle ultime tendenze tecnologiche.
“Puoi vedere e provare nuovi prodotti innovativi nell'Innovation Café presso la nostra sede. In questo modo l'innovazione si concretizza in uno spazio fisico della nostra azienda. Qui si tengono anche workshop, pitch-session, hackathon e conferenze – chiunque sia interessato può partecipare. Di recente abbiamo collaborato con i nostri colleghi delle risorse umane per offrire tre Code Camp in cui i dipendenti dei negozi e dei centri di distribuzione potessero imparare a programmare per un giorno. Tutti i 150 posti sono stati occupati in due giorni.
“Non chiediamo a tutti di pensare all'innovazione. Se tutti i nostri centomila dipendenti iniziassero improvvisamente a lavorare sull'innovazione, non saremmo in grado di gestirla come azienda. Vogliamo creare un buon equilibrio tra la gestione dell'attività esistente e l'esplorazione di nuove possibilità, motivo per cui stiamo cercando quelle persone all'interno dell'azienda che possono portare l'innovazione a un livello superiore. Ad esempio, due partecipanti al Code Camp erano così entusiasti che hanno lavorato tutta la notte al loro progetto. In qualità di reparto di innovazione, vuoi attrarre persone del genere.
Lezione 3. Affrontare gli anticorpi aziendali
L'impegno del consiglio di amministrazione e il supporto nell'organizzazione sono prerequisiti importanti per il successo dell'innovazione aziendale. Più avanti nel processo di innovazione, al momento del lancio dei prodotti, è necessario prestare particolare attenzione al middle management. Questo gruppo ha una carriera all'interno del sistema esistente e quindi non è sempre aperto all'innovazione. Chiamiamo forze all'interno dell'azienda che argomentano dal modello di business esistente e si oppongono attivamente all'innovazione anticorpi aziendali. Diventano attivi dopo un certo periodo di incubazione. Inizialmente, i progetti di innovazione sono spesso accolti con entusiasmo, ma questo può cambiare rapidamente se lo status quo deve cambiare e sono in gioco gli interessi delle persone.
Come gestisci gli anticorpi aziendali? In primo luogo, è necessario un mandato da parte del consiglio di amministrazione e dei supervisori diretti. È inoltre necessario sviluppare criteri per valutare l'innovazione. Ad esempio, è possibile che tu stia guadagnando vendite relativamente modeste con un prodotto innovativo, ma stai creando molte nuove relazioni a livello dirigenziale: sottolinealo e assicurati di essere giudicato per questo.
Affinché l'innovazione abbia successo in una grande azienda, è importante considerare la questione di come premiare l'innovazione e come rimuovere gli incentivi che funzionano contro l'innovazione in una fase iniziale. Fai attenzione alla sindrome del "non inventato qui": coinvolgi gli stakeholder interni in una fase iniziale. Nel tempo, quando un progetto di innovazione entra a far parte di un dipartimento regolare dell'azienda, è anche importante che vengano presi accordi chiari. Chi si fa carico dei costi dello sviluppo (continuo) dei progetti di innovazione e chi registra i profitti sul proprio conto?
Bastiaan Walenkamp, Head of Strategic Innovation presso SNS/de Volksbank, su come affrontare gli anticorpi aziendali:
“Si ottiene la massima resistenza all'interno di un'organizzazione all'innovazione che va contro il modello di business esistente. Ciò è comprensibile: dopotutto, l'intera azienda è concentrata sul mantenimento e sull'ottimizzazione. Penso che non dovresti mai essere condiscendente su questo. Il fulcro dell'innovazione aziendale è accettare che più realtà esistano una accanto all'altra: quella del modello di business attuale e quelle di nuovi modelli di business.
“Un prodotto innovativo che non abbiamo avviato internamente riguardava la fornitura di informazioni rapide sui mutui. Potresti vedere se avevi diritto a un mutuo entro un'ora, non solo presso SNS, ma anche presso altri fornitori di mutui. Questo avrebbe potuto permetterci di funzionare come una seconda opinione nel mercato. Internamente, c'era poco entusiasmo per un prodotto che potesse sminuire il modello di business esistente, anche se è molto probabile che un'altra nuova società porti sul mercato un prodotto simile.
“Un modo per aggirare gli anticorpi aziendali è collocare l'innovazione a una certa distanza dall'azienda, ad esempio acquistando o avviando la propria startup. È anche importante generare entusiasmo tra i dipendenti e coinvolgerli nell'innovazione. Per questo abbiamo la Bank for the Future, un programma con il quale indaghiamo su come saremo una banca nel 2030”.
Lezione 4. Avere obiettivi chiari, ma non uccidere l'innovazione quando le cose si fanno difficili
Promuovi e difendi l'innovazione dove puoi, ma sii severo gli uni con gli altri all'interno del reparto innovazione. È facile innamorarsi del proprio progetto e non essere più disposti a vedere possibili mancanze. La maggior parte delle idee non ce la fanno. Ciò significa che devi prendere decisioni difficili: uccidi i tuoi cari. Fai anche attenzione al "business case of hope", perseguendo all'infinito un progetto che non ce la farà del tutto. Formula chiari momenti no-go e stabilisci obiettivi chiari per aiutare i progetti a continuare, senza ucciderli troppo presto. L'arte è trovare KPI adatti per questo.
Un'altra lezione importante per l'innovazione aziendale: non lavorare solo per far decollare i progetti internamente, ma anche tenere d'occhio ciò che accade all'esterno. Verifica le ipotesi tra i clienti previsti in una fase iniziale, trova un cliente di lancio e cerca collegamenti con l'innovazione esistente ecosystemS. Non cancellare un prodotto troppo velocemente. Un progetto continuerà a svilupparsi, anche dopo un prototipo e dopo le prime vendite. In altre parole, fai attenzione che l'innovazione non venga trattata come un prodotto normale troppo rapidamente internamente.
Rogier van Beugen, Director of Innovation & Venturing di KLM, su quando avviare e quando interrompere un progetto di innovazione:
“Continuare un progetto per troppo tempo perché si desidera così tanto che abbia successo, è certamente qualcosa che abbiamo visto. Ti faccio un esempio: insieme a TU Delft, abbiamo sviluppato un algoritmo per un modo intelligente di imbarcare i passeggeri. Ciò porterebbe a meno ostruzioni nell'aereo. La tecnologia era ottima e il progetto pilota è stato un grande successo. L'unica cosa era che il progetto pilota aveva persone che lo spiegassero ai passeggeri. Non appena abbiamo ridotto questo supporto umano, non ha più funzionato.
“Per far funzionare la tecnologia, dovremmo far passare i passeggeri attraverso un gate per prendere un numero, ma questo non sarebbe molto facile per i clienti. Il rimedio è diventato peggiore della malattia. Abbiamo lasciato che il progetto continuasse a lungo perché i primi test erano molto promettenti. Alla fine, abbiamo dovuto accettare che fosse una bella idea, ma al momento non ha funzionato. Se in futuro troveremo una buona soluzione per comunicare l'ordine di imbarco, ad esempio tramite smartphone, allora ovviamente riprenderemo l'idea dallo scaffale.
“L'innovazione è imprevedibile per definizione. Ciò rende difficile determinare se e quando dovresti iniziare qualcosa e quando staccare la spina. Trovare un buon modo per farlo è una sfida per ogni reparto di innovazione.
Lezione 5. Qualità del team è la chiave
Molte aziende iniziano un progetto di innovazione aziendale raccogliendo idee. Ma l'organizzazione di grandi campagne di idee è finita. La maggior parte delle idee fallisce, il che fa perdere la motivazione alle persone dopo una serie di campagne. Inoltre, non è tanto la qualità delle idee, quanto la motivazione intrinseca dei soggetti coinvolti e la qualità delle teamQuesto è fondamentale per il successo dell'innovazione. Un'idea debole con una buona team ha maggiori possibilità di successo rispetto a una buona idea con una debole team.
È importante che le persone che lavorano sull'innovazione aziendale siano (per lo più) svincolate dal loro lavoro regolare. Altrimenti, hai sempre il conflitto su ciò che viene prima: l'innovazione aziendale o il business esistente? Assicurati anche di team è vario, con persone con personalità diverse. O comunque fare in modo che le persone siano consapevoli della propria personalità e dei propri lati forti e deboli in modo da poter correggere eventuali comportamenti negativi.
La composizione di a team può cambiare durante un progetto. C'è spesso l'idea che chi prende l'iniziativa debba sempre continuare a guidare un progetto, ma non è necessario che sia così. Nella fase iniziale, la creatività e l'imprenditorialità giocano un ruolo importante, in seguito sono importanti caratteristiche come la risolutezza, la tenacia e l'esecuzione disciplinata.
Max Kranendijk, senior innovation manager di VodafoneZiggo, sull'importanza del bene teams:
"La qualità di teams è fondamentale per il successo dell'innovazione. Ciò è particolarmente vero per l'innovazione aziendale. Con l'innovazione aziendale, devi sempre fare due passaggi: prima devi sviluppare un buon prodotto e poi devi farlo passare attraverso l'organizzazione.
"Nella mia esperienza, teams di tre persone sono l'ideale: abbastanza piccoli da fare progressi, ma con prospettive abbastanza diverse da tenersi affilati a vicenda. È bello avere persone con caratteri diversi, ad esempio due persone che agiscono e un pensatore. Funziona bene anche per riunire persone di diversi reparti in uno team. Non solo perché hanno conoscenze ed esperienze diverse, ma anche perché portano con sé la propria rete. In questo modo aumenti la sponsorizzazione interna, dando al progetto maggiori possibilità di successo”.
Nessuna formula fissa
È chiaro che non esiste una formula fissa per l'innovazione aziendale. L'innovazione aziendale è specifica del contesto: ciò che rende vincente una strategia di innovazione dipende in parte dal tipo di prodotto che viene realizzato, dal tipo di dipendenti che vi lavorano e dalla struttura aziendale. Inoltre, l'innovazione non è mai 'finita': è un viaggio che porta sempre nuove sfide e intuizioni, e dove ci sono diverse lezioni da imparare per diverse persone coinvolte in diverse fasi.
Anche così, ci sono lezioni valide che possono essere distillate da questo viaggio che sono vale la pena condividere. Ecco di cosa tratta questa pubblicazione. Al contrario, vorremmo conoscere le vostre intuizioni nell'area dell'innovazione aziendale. Se desideri condividere le tue opinioni o hai domande o feedback su questa pubblicazione, non esitare a contattarci all'indirizzo [email protected].