Crescere lentamente? Ha senso per a startup? Quando Francisco Webber (fondatore/CEO di corticale.io) e ho parlato episodio #013 (disponibile su iTunes, Android ed YouTube) Del Startup Milestones Podcast, ha spiegato come ha raccolto diversi milioni di euro dai Business Angels, il vantaggio che hanno gli Angels (leggi di Angels vs. VCs qui) e che i VC hanno la tendenza a spingerti verso la massima crescita molto velocemente. Ecco i pensieri chiave di Francisco sulla velocità di crescita: molto perspicaci!
“Un concetto di business ha bisogno di tempo per crescere e maturare”
Ho sentito fondatori e investitori molto esperti sostenere questo punto dicendo che uno dei motivi principali startups fallire, è un ridimensionamento prematuro. Cosa significa questo? Pensa al buon vecchio "perno". Un cambio di rotta dell'azienda necessario per voltare le spalle a una strada che non porta da nessuna parte, alla ricerca di una strada che possa portare al successo. Ora pensa a ottenere pressioni esterne per "crescere velocemente", che la maggior parte delle volte significa: prendi tutto ciò che funziona meglio oggi e fanne di più.
Come puoi immaginare, questo può portare rapidamente a un vicolo cieco; o nel migliore dei casi, un ottimo locale che è molto al di sotto del reale potenziale dell'azienda. Se "fai di più" di qualcosa che funziona a malapena, e per questo motivo non ti concedi la libertà e l'opportunità di fare qualche perno in più per trovare forse il vero modello di business scalabile... beh, sei nei guai.
“Assumere persone è facile. Ma assumere le persone giuste per i compiti giusti è difficile"
L'ho visto molte volte: a startup chiude un round di finanziamento. I soldi sono in banca. Quindi devi far funzionare i soldi: aumentiamo la scala e assumiamo persone! E Francisco ha ragione: assumere persone solo per aumentare l'organico è facile. Ma ci sono due cose che sono davvero, davvero difficili; che richiedono tempo; ma tempo ben investito:
Trova persone fantastiche
Questo è davvero, davvero difficile. Ed è un argomento enorme e complesso di cui parliamo spesso nel podcast. Ecco alcuni pensieri: trova persone allineate con la tua visione (leggi le intuizioni di Francisco sull'"allineamento" qui); trovare persone che sono in cima al raccolto; pensa prima ad assumere persone anziane (ascolta Simon Staib, che ne parla nell'episodio #011). Ma non finisce qui – c'è un altro punto molto importante:
Definisci il giusto jobs
Questo passaggio viene anche prima di trovare persone fantastiche. Prima di tutto, devi sapere di cosa si tratta effettivamente, che contribuirà al meglio al successo della tua azienda. Qual è il lavoro che deve essere svolto in questo momento, per il quale poi vuoi trovare la persona migliore possibile? Anche questo è un argomento enorme: qui solo due pensieri che voglio condividere in base ai problemi che vedo molti startups hanno dopo il loro primo giro di "assunzioni veloci":
- Non assumere qualcuno "per capirlo": molte assunzioni anticipate servono a colmare una lacuna nel pool di competenze dell'attuale team. Ad esempio, un esperto di tecnologia team assume una persona di marketing. Un grosso errore è dare al nuovo assunto troppo poca guida e direzione. In realtà conosco un caso particolare, in cui è stato assunto un "responsabile del marketing". Ha chiesto al fondatore/CEO quali sono i suoi obiettivi immediati. Ha detto: "Costruiscimi un marketing di livello mondiale". Questa è una ricetta per il disastro. In che modo il nuovo assunto dovrebbe sapere in che direzione correre? Come fondatore, e soprattutto come fondatore/CEO, devi essere sufficientemente istruito su qualsiasi argomento dell'azienda, per dare una direzione e un contesto approssimativi.
- Fai da te prima di delegare: uno dei modi migliori per coinvolgere le persone è fare prima il lavoro da solo (o qualcuno nel tuo attuale team). Quando è sufficientemente chiaro cosa deve essere fatto e quando hai trovato il modo di svolgere quel lavoro in modo sufficientemente efficiente e hai un punto di riferimento per quanto tempo ci vuole per produrre una certa quantità di output, allora è il momento di assumere una persona . Saprai cosa, come, quanto: questo ti consente di trovare persone in grado di svolgere questo lavoro, puoi monitorare la loro efficienza confrontandola con la tua velocità e puoi incoraggiarli a migliorare i processi e le attività con la loro speciale competenza nel dominio al di là di ciò che sei stato in grado di fare. I nuovi assunti sanno esattamente a cosa stanno andando incontro, quindi anche il tasso di abbandono dei dipendenti è ridotto.
"Ad ogni fase della crescita crei eredità, quindi il passaggio successivo sarà molto più difficile a causa dell'aumento della complessità"
Anche questo è un punto molto valido. Uno che puoi realizzare solo col senno di poi, quando hai costruito alcune aziende o sei già cresciuto di qualche passo - cose che Francisco ha fatto negli ultimi 20 anni.
Questo "problema legacy" si applica a tutti i tipi di aree:
- non solo tecnologia (utilizzando una soluzione rapida che funziona per un prodotto utilizzato da 1000 utenti, ma che non si ridimensiona correttamente una volta raggiunto un milione di utenti)
- ma anche processi: impostare processi e ottenere a team eseguirli in modo impeccabile e poi doverli cambiare è una forma di eredità. Ma più spesso i processi non sono impostati correttamente perché nessuno “ha il tempo” per definirli e implementarli. Ma quando la tua organizzazione cresce, potresti finire con processi impliciti che sono inefficienti e di grande eredità
- e ovviamente vale anche per il personale: reclutare persone richiede molto lavoro. Ecco perché lasciare andare le persone che non si adattano è uno dei compiti più difficili (e più evitati) di molti fondatori. Il reclutamento rapido può causare molto più onere e rallentare l'azienda molto più che prendersi il tempo per farlo bene in primo luogo. (Come amava dire un mio vecchio socio in affari: “È come pisciarsi nei pantaloni – all’inizio ti scalda…”)
Prova a resistere alla pressione esterna per la velocità. Diventa chiaro sull'impatto complessivo di una decisione in termini di effetti legacy. Se investi 10 ore in più oggi, questo ti farà risparmiare 1 ora al mese in futuro, direi che è un investimento che vale la pena fare. Queste piccole decisioni si accumulano, facendo la differenza tra un'organizzazione che finisce costantemente per risolvere i problemi e un'organizzazione che è snella e in grado di concentrarsi sulle decisioni di vero impatto a portata di mano.
Quindi pensaci due volte sul tuo "bisogno di velocità". Prendi il suggerimento di Francisco di "crescere il più lentamente possibile all'inizio" con le pinze e trova il giusto compromesso per la tua azienda e i tuoi obiettivi.