Nel 2001, la carriera di Keith de Jong ha attraversato un momento cruciale. Proprio tra la sua prima impresa - una società di ricerche di mercato avviata durante l'università che è cresciuta fino a 5,5 milioni di dollari di fatturato e 120 dipendenti in circa 10 anni - e le due successive.
Quel giorno è successo qualcosa - qualcosa che gli ha permesso di guidare la sua seconda azienda a crescere da $ 1 milione di ricavi, a $ 3 milioni, a $ 7 milioni, ..., fino a $ 23 milioni - e di portare la sua terza azienda fuori dal fallimento. Così bene in realtà, che quando se ne andò avevano un fatturato di 200 milioni di dollari con circa 2500 dipendenti e un EBITDA di 50 milioni di dollari.
Stava frequentando un corso al MIT, in una stanza con altri 65 imprenditori quando l'oratore ha detto: “Man mano che cresci, questo è quello che succede: a circa 8 persone, avrai questi e questi problemi; a circa 20 persone, affronterai questo - e quando arriverai a 50 dipendenti questi appariranno. Ha iniziato a sottolineare esattamente la quantità e il tipo di problemi che le aziende devono affrontare nelle diverse fasi e fondamentalmente ha decodificato a la dieta per le aziende in crescita. I problemi improvvisamente apparivano così logici come se fossero solo una funzione della complessità dell'organizzazione.
Kees de Jong era seduto lì, pensando “Wow, non lo sapevo! Perché nessuno mi ha detto che tutto ciò che abbiamo sopportato negli ultimi 10 anni era logico?! Le persone che piangono, i sistemi che vanno giù, quasi falliscono. Stavamo crescendo senza soldi, perché quando cresci non hai mai soldi e puoi crescere fino alla morte - ed era tutto logico!
Da quel momento in poi qualcosa gli fu chiaro: tutti devono sapere che le aziende in fasi diverse affrontano problemi logici. Ed è proprio per questo che si è preso un po' di tempo con Daniele Faloppa, Fondatore della Equidam, e ha condiviso la sua esperienza e intuizioni sul potenziamento di un'azienda.
Per prima cosa: impara a stabilire le priorità
Estensione di locazione del vostro ufficio e assicurarti che il tuo cliente chiave principale sia felice non è la stessa cosa: non meritano la stessa attenzione.
Entrambi i problemi possono essere urgenti, tuttavia uno definisce il tuo futuro mentre l'altro è un piccolo ostacolo sulla via della crescita.
La definizione delle priorità è un problema tipico nelle prime fasi di un'azienda, se non in tutte. Non appena entri in ufficio e apri il tuo laptop, le persone iniziano a chiamarti, le cose atterrano sulla tua scrivania, i problemi urgenti ti colpiscono. Assicurarti di mettere impegno e amore nei problemi giusti è il punto chiave numero 1 su cui dovresti concentrarti nella prima fase della tua azienda. In effetti, più piccola è l'azienda, più ciascuno team membro deve gestire, rendendo la definizione delle priorità più difficile rispetto a quando le persone sono più specializzate.
Il cattivo news sei tu può essere bravo in tutto
E come "il bene è nemico del grande"
Ci sono aziende che hanno successo, e che riescono davvero ad essere bravissime in tutto. Hanno una cosa in comune: si concentrano, già dall'inizio, sull'inserimento delle persone migliori in azienda. Questo è quando "il buono è nemico del grande" è particolarmente applicabile: le tue decisioni di assunzione.
Puoi averne tanti buono dipendenti come vorresti, ma uno solo grande persona cambia tutto. Non solo perché è bravo di per sé, ma anche: “Con chi vuole lavorare una persona fantastica?” Con altre persone fantastiche. Lui/lei li coinvolgerà e tutto il resto diventa improvvisamente meno fastidioso, le cose iniziano ad andare più veloci e più agevoli, i clienti sono più felici, i dipendenti sono più felici, tutto grazie a quell'unica persona eccezionale.
Non dovresti accontentarti di qualcuno che pensi sia ok, perché quella persona - che ora sta bene - diventerà scadente quando la tua azienda crescerà e i problemi si ingrandiranno. Le persone che assumi devono essere in grado di lavorare in un'azienda che è 5 volte più grande del suo stato attuale.
Poiché le cose discusse finora non erano abbastanza difficili, diventano ancora più difficili quando sono coinvolti i soldi. All'inizio, probabilmente non avrai i soldi per assumere la persona migliore per il ruolo, potrebbero essere troppo costosi. Questo è uno dei motivi principali per cui essere un imprenditore è così difficile, altrimenti lo farebbe chiunque: devi essere intelligente: coinvolgere il ragazzo migliore nel campo migliore possibile per convincerlo a unirsi.
Un quadro dipinto per essere la calamita del tuo futuro
E non essere combattuto internamente per ogni singola decisione
Ovviamente tutte le decisioni, comprese quelle di assunzione, devono rientrare in una strategia. Essendo il leader dell'azienda, sei responsabile di anticipare i tempi di 3 anni. Esistono molte tecniche per farlo: quella suggerita da Kees de Jong inizia con la creazione di un'immagine molto chiara di dove vuoi che sia l'azienda tra 3 anni. Dovrebbe essere il più dettagliato possibile: specificare cose come il numero di dipendenti, uffici, clienti, ecc.
Una volta definito e condiviso con il team, la direzione diventa chiara per tutti e questo ha due risvolti positivi.
La prima è quella, anche all'interno della dirigenza team, persone diverse hanno opinioni diverse su come sarà l'azienda. La discussione di una visione chiara risolve questo problema e garantisce che tutti siano sulla stessa pagina.
La seconda ragione è che, poiché tutti conoscono la direzione, tutte le micro decisioni prese ogni giorno, spingeranno l'azienda verso quella visione. Se, ad esempio, tutti sanno che ti vedi nel mercato tedesco tra 2 anni, tutti terranno d'occhio contatti, uffici, clienti in Germania. Quando poi decidi di premere il grilletto, le cose saranno molto più facili in quanto puoi uscire molto più velocemente.
È un processo inconscio all'interno dell'azienda che funziona solo quando hai una visione chiaramente definita di come sarà la tua azienda. Senza di esso, sei continuamente combattuto, con te stesso e con il tuo team – non sapere se è meglio accogliere le varie richieste e opportunità che si presentano. Naturalmente, tutto cambierà lungo la strada - la visione, le persone, il mercato, ecc. - ma una visione chiara riduce al minimo i rischi che tutto il tuo tempo, i tuoi sforzi e il tuo sudore vengano spesi per niente.
Fermati - inizia - continua a fare
Poiché tutto è destinato a cambiare nel tempo, avere una revisione trimestrale della tua strategia è un esercizio salutare per garantire che i presupposti della strategia siano ancora coerenti e veritieri.
Kees de Jong e i suoi team sono abituati a fare quelli che chiamano esercizi “Stop – Start – Keep Doing” – che consistono nell'individuare progetti o processi che devono essere interrotti, quelli che devono essere avviati e quelli che devono essere portati avanti. Le aziende intelligenti fanno solo ciò che devono fare e tralasciano il resto. Non fermare le cose aggiunge solo processi e complessità: i fondatori devono riconoscerli e prendere le decisioni conseguenti.
Scatenare la crescita rimuovendo i limiti
Dal BHAG a obiettivi chiari e perseguibili
Mentre la visione, o Big Hairy Audacious Goal (BHAG), è limitata solo dalla tua immaginazione, le aziende devono inevitabilmente affrontare limitazioni basate sul loro stato attuale.
Se da un lato avere una visione senza limiti e obiettivi perseguibili non ti permetterà mai di concentrarti e raggiungere il successo, dall'altro una strategia basata solo sui tuoi limiti porta sempre a una crescita del 15-20% invece che del 50, 100 o anche 200%.
Combinando i due e calcolando a ritroso, gli imprenditori possono avere un'idea potente e definita di quali vincoli devono essere risolti per primi. Sarai in grado di realizzare “Sai una cosa? Non saremo mai in grado di raggiungere il nostro potenziale a meno che non siamo in grado, ad esempio, di scalare in 3 o 4 paesi, per ottenere vendite team di 6 persone, per ottenere sviluppatori, ecc.”. Ti ritroverai concentrato a risolvere i (giusti) limiti aziendali uno per uno, trimestre per trimestre, e scatenare la crescita.
I compiti che sono fondamentali da risolvere per passare al livello successivo si aggiungeranno al normale business. Richiederanno un'attenzione speciale, responsabilità speciali e KPI speciali, perché anche se al momento potrebbero non essere urgenti, sono più importanti se vuoi che l'azienda raggiunga il livello successivo.
Trascurare questo tipo di attività e perdersi nella quotidianità è davvero facile. Per Kees una buona soluzione è metterli in chiaro, “metterli al muro”, insieme alla persona da ritenere responsabile per averli raggiunti, e i KPI per misurare i loro progressi. Essere visivi e trasparenti è importante in ogni fase, anche nelle aziende più piccole e trasversali dove la comunicazione è frequente – per Kees non dovrebbero esserci assolutamente dubbi sulle priorità.
Come vantaggio collaterale, obiettivi chiari creeranno una sorta di conoscenza collettiva e, quasi automaticamente, guideranno ogni incontro verso la discussione dei propri progressi. Il risultato è un'organizzazione molto mirata, misurabile e chiara.
Sii il numero 1 nel tuo mercato o vai home
Non ci sono scorciatoie per i rischi che devi correre
Quando una strategia diventa troppo rischiosa da perseguire o quando ti stai stabilizzando troppo e dovresti correre più rischi?
Per Kees il gioco è tutto dentro. Non può essere altrimenti.
Devi correre tutti i rischi necessari per diventare il numero 1, 2 o 3. Anche se può sembrare più rischioso, se non arrivi ad essere il numero 3 o superiore, il gioco non ha valore: perderai lentamente quote di mercato e la tua l'azienda "evaporerà".
Nella sua esperienza, Kees de Jong non ha mai assistito a un'azienda che era il numero 5 sul mercato e alla fine è diventata il numero 1, a meno che non si trattasse di un'acquisizione inversa, in cui la società è stato acquistato dal leader. I numeri 4 e inferiori sono destinati a diventare iper-specializzati e alla fine essere espulsi dal mercato, i loro margini saranno troppo bassi o verranno acquistati da un concorrente.
Il collo di bottiglia è sempre sopra la bottiglia
I fondatori devono crescere con l'azienda e devono crescere prima
Gli imprenditori non scalano per tutti i tipi di motivi: trovarsi nella zona di comfort, conoscere solo uno o due trucchi, essere troppo fedeli al primo giro di dipendenti, lavorare troppe ore, ecc.
Ma concentriamoci su quegli imprenditori che scalano: cosa hanno in comune? La risposta di questo rapporto dell'Harvard Business Review condiviso da Kees è: sete di apprendimento.
Che sia coltivato leggendo, avendo un mentore o parlando con altri imprenditori, solo un fondatore che cerca continuamente di migliorarsi crescerà fino al livello necessario per guidare un'azienda di 25 persone, e poi una di 50, e così via – poiché quelle diverse fasi richiedevano competenze diverse.
Se tu, come fondatore, continui a fare quello che hai fatto quando , il team erano 10 persone, la tua azienda non si ridimensionerà perché sarai d'intralcio delle tue persone migliori e se ne andranno. Devi essere tu quello che cresce per primo.
Potresti pensare: “È più facile a dirsi che a farsi, è sempre più difficile quando sei dentro queste cose”.
Ma il punto è: Kees de Jong era da quella parte del tavolo. Lavorava 90 ore alla settimana e gli piaceva. Fu il suo mentore che, poiché Kees non era soddisfatto della velocità con cui l'azienda stava crescendo, gli disse: “Negli ultimi 10 anni hai lavorato molto duramente alla tua azienda, ora è il momento per te di iniziare a lavorare su te stesso” e gli ha suggerito di prendersi il suo tempo e seguire il corso del MIT. Quel momento cruciale è accaduto solo perché si è reso conto di aver dimenticato di lavorare su se stesso, di migliorarsi.
“Alla fine, quella leva, quella persona fondamentale – siamo noi, imprenditori, cioè Tu! "
Uomo felice seduto sul pavimento del suo ufficio sognando un'immagine aziendale di Shutterstock