Dit is een gastblog van Jan Poort
Een van de ontwikkelingen die ik in mijn recent verschenen boek ‘Uitdagingen, Verwonderingen en Veranderingen gedurende 50 jaar IT-accountmanagement‘ beschrijf, is de omschakeling in de jaren ’70 van batchverwerking naar Distributed Data Processing. De omschakeling werd mogelijk gemaakt door minicomputers die elk een stukje werk van een mainframe overnamen. Dat had een grote impact op de leveranciers van mainframe computers, die hun verkopen zagen dalen. Maar de minicomputers zouden geen lang leven beschoren zijn: de verkopen kwamen eind jaren ’80 onder druk te staan door de opkomst van personal computers.
Veranderingstraject
Interessant in deze omschakeling is te zien, hoe het merendeel van bedrijven die op enig moment succesvol waren in een bepaald gedeelte van de ict-markt, vertrouwen bleven houden in hun bestaande producten en bleven hopen dat die nog gedurende lange tijd verkocht zouden blijven worden. Vaak werden en worden deze bedrijven pas uit hun dromen geholpen door het uitbreken van een crisis, veroorzaakt bijvoorbeeld door de introductie van de al genoemde personal computer. Plotseling staat uit het niets een onbekende leverancier op met een product dat aanslaat in de markt.
Behoudendheid bij startups
Dan is te zien dat bestaande en ooit succesvolle IT-leveranciers grote moeite hebben om afscheid te nemen van hun bestaande producten. Vaak dwingt zo’n crisis bedrijven om een veranderingstraject in te gaan. Is een dergelijke crisissituatie voorbehouden aan gevestigde bedrijven? Nee, paradoxaal genoeg maken startups zich eveneens schuldig aan vrijwel dezelfde processen, namelijk behoudendheid.
Geen interesse nieuwe technologie
IT-startups worden opgezet door bijna zonder uitzondering gedreven jonge en hoog opgeleide mensen met een goed gevoel voor IT-techniek. Een startup maakt een product waarvan de bedenkers zich niet kunnen voorstellen dat de markt de toegevoegde waarde ervan misschien niet erkent. Sterker nog, niet kunnen bedenken dat de markt wel eens geen interesse zou kunnen hebben in hun nieuwe hardware- of software technologie. Die gedachte is en komt niet aan de orde. Dat is emotioneel gezien in hoge mate begrijpelijk, maar niet de techniek moet centraal staan maar de toegevoegde waarde. In mijn carrière als IT-account-manager en general manager van IT-bedrijven was dat uitgangspunt altijd leidend. Zonder toegevoegde waarde, geen sales.
Klant betrekken bij startups
IT-startups zouden daarom per definitie bij de ontwikkeling van een nieuw product of service een klant moeten betrekken die vanaf de start bereid is om mee te werken en/of zelfs een investering te doen. Met zo’n aanpak kan een startup ook voorsorteren op een eventueel toekomstige overname. Echter, het enthousiasme en een overschatting van het eigen kunnen als startend ondernemer staan dergelijke gedachten in de weg.
De grootste barrière is de factor kapitaal. Ontwikkelingstijden worden onderschat en al snel blijkt het benodigde kapitaal ontoereikend. Om te overleven moet soms een beroep worden gedaan op familie en vrienden.
Financiële schade
Als het dan toch nog mis gaat, dan kan er niet alleen sprake zijn van het verlies van een onderneming met ongetwijfeld een innovatief product, maar ook nog eens van een verstoorde relatie in de privé-omgeving. De financiële en emotionele schade is in dat geval enorm. Maar een dergelijke schade is niet alleen voorbehouden aan startups. Mijn boek laat zien dat ook bedrijven die al lang bestaan als een Philips, IBM, Unisys en ook een middelgroot bedrijf al een Triple P vaak een lange lijdensweg achter de rug hebben.
Innovatie in regel van startups
Dat gezegd hebbende blijft recht overeind staan dat innovaties in de regel van startups komen en niet van grote bedrijven. Hoe de toekomst er voor hun ook uit mogen zien, het mag startups er niet van weerhouden om innovatief te zijn. Maar dan wel met de kanttekening dat realisme cruciaal is om op tijd bij te schakelen. Veel IT-multinationals hebben of hadden daar ook moeite mee. Startups kunnen daarvan leren.
Vijftig jaar werkte Jan Poort (1944) bij Philips, Minihouse, Digital Equipment, Unisys, MAI en HP als account-manager of general manager. Over deze periode in de IT-industrie schreef hij een boek. Hij zag en beschrijft hoe bedrijven opkwamen en door mismanagement weer verdwenen. Het is zowel een onthutsend als historisch boek. Boeiend leesvoer voor iedereen die in de IT-branche werkt of heeft gewerkt. Tegenwoordig woont en werkt Jan Poort in Florida waar hij startups in de IT begeleidt. Geïnteresseerd in een gesprek? Poort is van 28 september tot 12 oktober in Nederland.
